En el mundo empresarial tenemos una idea bastante clara de lo que es innovar. Pensamos en grandes planes, equipos de investigación, departamentos de I+D y procesos muy bien diseñados. Y sí, todo eso existe y es necesario. Pero la realidad, en algunas ocasiones, es bastante más sencilla.
Algunas innovaciones —especialmente en desarrollo de nuevos productos— no nacen en un despacho, sino en la fábrica. Surgen cuando algo no funciona como debería: una pieza que falla, un proceso que no da el resultado esperado. En producción, las desviaciones no son la excepción, son la norma. La diferencia no está en que los errores aparezcan, sino en cómo se interpretan: como un problema que corregir o como el inicio de una posible innovación.
La historia de los Donettes empieza precisamente de ese modo. Hoy forman parte de la merienda de varias generaciones y son uno de los productos más reconocibles de la bollería industrial en nuestro país. Pero su origen —en la empresa Panrico— no está en una gran estrategia de innovación al uso. Está en algo mucho más cotidiano: un problema en la línea de producción, una decisión práctica para no tirar producto y, sobre todo, la capacidad de darse cuenta de cómo reaccionaban los consumidores cuando aquel producto empezó a circular por el mercado.
En cualquier proceso de producción industrial, las máquinas están diseñadas para producir miles de unidades idénticas, pero la realidad siempre introduce pequeñas desviaciones. Una masa que fermenta un poco menos de lo previsto, una temperatura que varía ligeramente o un proceso que no termina de comportarse como estaba programado. En algunos casos, esos pequeños errores terminan siendo descartados como simples fallos de producción. En otros, en cambio, se convierten en el origen de nuevas ideas. Y eso es precisamente lo que ocurrió con los Donettes.
Durante años, en las líneas de producción de donuts ocurría algo parecido. La maquinaria estaba diseñada para que la masa creciera y adquiriera la textura esponjosa característica del producto. Sin embargo, de vez en cuando algunas piezas no alcanzaban ese punto exacto de fermentación. En lugar de convertirse en el donut clásico, quedaban más pequeñas, algo más compactas, casi como si fueran pequeñas rosquillas. Desde el punto de vista industrial aquello era simplemente un producto que no cumplía los estándares previstos. Lo habitual en esos casos era reincorporar la masa al proceso o desecharla.
Sin embargo, en algún momento alguien decidió mirar aquel pequeño problema desde una perspectiva diferente. En lugar de tratar aquellas piezas como un simple error de producción, surgió una idea muy simple: ¿y si esas pequeñas rosquillas podían tener su propia salida en el mercado? La solución fue tan sencilla como práctica. Aquellas piezas más pequeñas comenzaron a cubrirse con chocolate y a distribuirse en algunos canales de consumo colectivo, como cuarteles del ejército y comedores escolares. No era un producto para el gran mercado. Era más bien una forma de aprovechar algo que, de otro modo, habría terminado encareciendo el proceso de fabricación.
Lo interesante ocurrió después. Quienes transportaban y repartían el producto empezaron a probar aquellas pequeñas rosquillas cubiertas de chocolate. Les parecían agradables, fáciles de comer, incluso más prácticas que el donut tradicional en determinadas situaciones. Poco a poco comenzaron a pedir algunas unidades para llevarlas a determinados clientes.
Durante un tiempo circularon así, de manera bastante informal, casi como un producto que viajaba de la fábrica a la calle sin una estrategia comercial definida. Se vendían a granel, en pequeñas cantidades, muchas veces porque alguien las había probado antes y pensaba que podían gustar. Y fue precisamente ahí donde empezó a aparecer algo interesante: un producto que nació casi por casualidad empieza a despertar una curiosidad inesperada. Las personas lo prueban, lo comentan, vuelven a pedirlo. Sin grandes campañas de marketing ni estudios de mercado, simplemente porque resulta agradable y encaja bien en determinados momentos de consumo.
Aquellas pequeñas rosquillas cubiertas de chocolate estaban mostrando algo importante. Tenían su propio espacio en el mercado, aunque nadie lo hubiera buscado de forma deliberada. A partir de ahí la empresa empezó a observar el fenómeno con más atención. Lo que en un principio había sido una solución práctica dentro de la fábrica empezaba a revelar el perfil de un producto con identidad propia. Era pequeño, fácil de compartir, cómodo de consumir y tenía un sabor que funcionaba bien como pequeño capricho. Fue entonces cuando aquella improvisación comenzó a transformarse en una decisión empresarial. Las pequeñas rosquillas dejaron de ser simplemente una forma de aprovechar piezas imperfectas y empezaron a producirse de forma deliberada, con un nombre, un formato reconocible y una distribución más organizada. Así nacieron los Donettes.
La historia empresarial muestra con frecuencia que algunas de las innovaciones más interesantes —como el Post-it— han surgido de una manera sencilla. El caso de los Donettes refleja claramente dicha sencillez. En primer lugar, hubo un fallo técnico. Una parte de la producción no alcanzaba el resultado esperado. Lo que debía convertirse en un donut terminaba adoptando una forma más pequeña y compacta. En segundo lugar, apareció algo mucho más simple: sentido práctico. En lugar de tratar esas piezas como un error que había que eliminar, alguien pensó que podían aprovecharse. Y después ocurrió lo verdaderamente importante. La gente empezó a reaccionar bien al producto. Lo que en un primer momento fue solo una manera de aprovechar unas piezas de donuts que no habían salido como estaba previsto terminó convirtiéndose, con el tiempo, en un producto exitoso con identidad propia. Así podemos decir hoy —sin temor a equivocarnos— que estos productos son donuts fracasados que alcanzaron el éxito como Donettes.
Historias como esta recuerdan algo que a veces olvidamos cuando hablamos de innovación. Tendemos a imaginarla como el resultado de grandes planes o procesos cuidadosamente diseñados, cuando en realidad muchas veces depende de algo mucho más sencillo: la atención. De lo que ocurre cada día en la fábrica, en la distribución o en cómo reaccionan las personas ante un producto. Pero esa atención no basta por sí sola. Para que un error se convierta en oportunidad tiene que existir una dirección con verdadera orientación al mercado. Cuando el foco está en el corto plazo, el fallo se elimina. Cuando hay una preocupación real por entender al consumidor, se interpreta. Ahí está la diferencia. Un CEO con mentalidad de mercado ve valor donde otros ven un problema. Y es desde ahí —con escucha activa y criterio— donde una pieza “defectuosa” puede convertirse en el origen de una innovación.
Pedro Juan Martín
Economista Experto en Marketing. Profesor en la Universidad de Murcia. Miembro del equipo directivo de marketing en el Consejo General de Economistas