Ninguna firma es una isla. Todas forman parte de una red de organizaciones que se aprovisionan, producen, distribuyen y entregan productos al consumidor final. A esta red se la conoce como cadena de suministro. Los recursos de cada empresa, las actividades desarrolladas y las personas que en ella trabajan no son más que un eslabón, más o menos relevante, de una constelación de recursos, un patrón de actividades y una red de actores que, involucrados en la logística, la gestión de inventarios, la gestión de proveedores y la coordinación de todas las partes involucradas contribuyen a la competitividad final de un producto en el mercado.
¿Qué decisiones se toman acerca del número, ubicación, capacidad y misión de las unidades de producción y distribución? ¿Cómo se organizan los flujos, principalmente de materiales y de información entre las empresas? La respuesta a estas preguntas se plasma en el diseño de la cadena de suministro. Cada empresa de la red toma sus decisiones sobre el diseño de su cadena de suministro. Y el diseño final de toda la cadena es la resultante de esas decisiones individuales tomadas por cada una de ellas. Son decisiones estratégicas que, como consecuencia de los cambios en los mercados y la tecnología, deben estar sometidas a análisis continuo y, cuando corresponda, a innovación, por ejemplo, en el modo de organización de las relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro.
La innovación en este aspecto es de tipo organizacional. La empresa decide sobre si externalizar o subcontratar (o volver a internalizar). ¿Qué procesos que hasta este momento realizaba la empresa con sus propios medios pasarán a ser dejados en manos de otras organizaciones? O al contrario. En este sentido, la externalización logística no ha dejado de crecer, favoreciendo el crecimiento de operadores logísticos integrales que, lejos de ocuparse exclusivamente del transporte, ofrecen el almacenamiento, la preparación de los pedidos, e incluso actividades de posposición de la fabricación del producto, como puede ser su envasado definitivo en el formato solicitado por el cliente.
La empresa también puede innovar iniciando colaboraciones con otras empresas no especializadas en logística, introduciendo prácticas de colaboración en la planificación, la previsión y el reaprovisionamiento, por ejemplo, haciendo gestión de inventario por el vendedor. La colaboración vertical permite optimizar los procesos de pedido-envío, reduciendo los costes, las inversiones y las incertidumbres y riesgos. Por ejemplo, compartiendo información y planificando las actividades, como las promociones o los lanzamientos de nuevos productos, la previsión de demanda es más precisa y la información sobre inventarios permite realizar una gestión que reduce los costes (por ejemplo, de transporte urgente, horas extraordinarias o mermas-desperdicios), mejora los ingresos (evitando por ejemplo las roturas de stock) y reduce las necesidades de capital (por una disminución en los niveles promedio de stock o unas estructuras mejor dimensionadas).
Por último, la colaboración también puede ser horizontal con otras empresas que, no siendo ni clientes ni proveedores, ni tampoco especialistas logísticos o consultores, pueden permitir la escala óptima para el mejor aprovechamiento de los activos necesarios para el desarrollo de las actividades logísticas. Si dos empresas con necesidades de envío de media carga completa al día las agrupan, entonces podrán duplicar la frecuencia de envío sin incrementar los costes de transporte. Si dos empresas con necesidades de almacenamiento en cámaras de congelación en periodos alternos usan el mismo almacén, entonces éste estará plenamente ocupado todo el año. Si una empresa con necesidades de envío a un destino se alía con otra en destino con necesidades de envío a origen, entonces nos aseguramos un transporte más barato para las dos. Los mismos argumentos que favorecen la colaboración horizontal son los que usan las empresas logísticas para desarrollar nuevos servicios (p.ej. almacenamiento, grupaje, etc.) y para reducir sus propios costes operativos, lo que les permite ser competitivas en el precio solicitado a sus clientes (p.ej. búsqueda de carga de retorno).
Cada innovación debería ser evaluada respondiendo una pregunta simple: ¿Qué tendría que ocurrir para que esta innovación sea exitosa? O, dicho de otra manera, ¿qué condiciones tienen que darse para hacerla estratégicamente sólida?
La analítica de datos ha de jugar un papel fundamental, con tres etapas fundamentales:
1. Creación de un clon digital que permita replicar los datos relevantes sobre el comportamiento del diseño actual de la cadena de suministro y sus indicadores clave de desempeño (KPIs).
2. Creación de un clon digital alternativo que permita replicar cuál sería el comportamiento de la cadena de suministro con la nueva organización y sus KPIs.
3. Comparación del desempeño de ambos sistemas bajo distintos escenarios, sobre todo, de incertidumbre.
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Miguel Hernández Espallardo
Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Murcia
Miembro del Equipo de Trabajo de EMURI.
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