Durante años se ha repetido, casi como un mantra, que “faltan ideas innovadoras” tanto en el mundo empresarial como en el universitario. Sin embargo, tras décadas trabajando como directivo e investigador, he llegado a una conclusión muy distinta: el problema no es la escasez de ideas, sino la incapacidad de las organizaciones para aprender, experimentar y convertir esas ideas en resultados tangibles. La realidad es contundente, la mayoría de las empresas generan muchas más ideas de las que pueden gestionar. Equipos que proponen mejoras, departamentos que lanzan iniciativas, comités que diseñan proyectos… pero solo una pequeña parte llega a convertirse en soluciones reales que aporten valor. No es un déficit creativo; es un déficit de aprendizaje organizativo.
Innovar no consiste en tener ideas sino en desarrollarlas. Este cambio de enfoque transforma por completo la conversación. La innovación deja de ser una actividad puntual para convertirse en una competencia estratégica. Por eso, la pregunta que deberían hacerse los líderes no es cómo conseguimos más ideas, sino una mucho más relevante para la supervivencia empresarial: ¿cómo puede nuestra organización aprender más rápido que la competencia y desarrollar capacidades sólidas para innovar de forma sistemática?
Mi experiencia directiva en el grupo multinacional alemán METRO (Makro), proveedor líder en un sector altamente competitivo como el canal HoReCa, constituye un ejemplo ilustrativo de este proceso. A lo largo de varias décadas, la compañía evolucionó desde un enfoque centrado en la generación de ideas hacia un modelo basado en el aprendizaje organizativo, en el que la innovación terminó consolidándose como un elemento central de su cultura empresarial. La innovación en METRO recaía en las áreas funcionales de operaciones y tecnologías de la información. Si bien este tipo de innovaciones contribuye a incrementar la eficiencia operativa, su impacto en la propuesta de valor percibida por el cliente es limitado en comparación con una cultura de innovación de carácter transversal.
METRO se ha posicionado en la actualidad como una de las organizaciones más innovadoras de su sector mediante el desarrollo de modelos comerciales diferentes y una cartera de servicios de alto valor añadido que trasciende el rol tradicional del distribuidor mayorista. De esta manera, METRO abastece al cliente HoReCa de todo tipo de productos para su negocio mediante un amplio surtido de referencias de alimentación, limpieza y equipamiento, pero su inquietud por la innovación les ha conducido a replantear el modelo de negocio mediante una propuesta de valor mucho más amplia.
Dentro de su papel de proveedor HoReCa, METRO ha desarrollado y desarrolla una amplia gama de servicios mediante la innovación en sus procesos comerciales y sus productos. La innovación de su fórmula comercial le ha llevado a ofrecer a sus clientes una cartera de canales por los que realizar su aprovisionamiento, eligiendo el cliente cuál o combinación de cuáles, ya que ofrece una propuesta omnicanal. De tal manera que un cliente puede comprar en la opción clásica de cash & carry, o hacer uso de otros canales disponibles como delivery, click & collect, marketplace, call center o fuerza de ventas.
Tras la introducción exitosa de estas innovaciones en su modelo comercial, METRO se lanzó al mercado de servicios especializados en hostelería, al considerar que su propuesta de valor pasaba por ofrecer “todo bajo el mismo techo”, que simplifica la experiencia del cliente y refuerza los vínculos comerciales. Esta innovación de producto les conduce a ofrecer a sus clientes la implantación y desarrollo de página web para su negocio, sistemas de cobro para hostelería, soluciones de reservas de comensales o plataformas de gestión logística para delivery (riders). Mediante la evolución de su innovación, METRO pasa de ser eficiente a ser un proveedor de hostelería disruptivo, alejándose cada vez más de sus competidores y ofreciendo al mercado una propuesta de valor única.
Las organizaciones más innovadoras comparten tres comportamientos fundamentales que se observan en la evolución de las habilidades innovadoras de METRO. En primer lugar, priorizan la experimentación sobre la opinión, ya que su evolución se ha canalizado mediante la clásica metodología prueba-error, adoptando enfoques basados en la evidencia. En segundo lugar, asumen el error como parte inherente de su proceso de aprendizaje, sin caer en la glorificación del fracaso. Por último, sitúan al cliente en el centro de su proceso innovador, evitando que las ideas permanezcan aisladas en entornos puramente teóricos o experimentales o, dicho de otra manera, que no duerman en el laboratorio.
Fernando Gimeno-Arias
Profesor e investigador de la Universidad de Murcia
Miembro del Grupo de trabajo de EMURI