En el sector alimentario actual, donde las preferencias del consumidor evolucionan constantemente y la competencia global se intensifica, la innovación no es una opción, es la clave para seguir siendo relevantes. En este contexto, innovar no puede ser un ejercicio puntual, sino la consecuencia natural de cómo pensamos, nos organizamos y actuamos. En Fripozo hemos asumido la responsabilidad de liderar la transformación de la categoría de alimentos congelados, y eso nos ha enseñado que construir una cultura de innovación sostenible no se consigue invirtiendo solo en tecnología; hay que tocar la fibra de la organización, es decir, debemos impulsar una transformación cultural profunda.
Un liderazgo inspirador es la base sobre la que se construye cualquier cultura innovadora. Mi rol como director general debe ir más allá de impulsar la innovación de producto; mi objetivo es que el proyecto trascienda en el futuro. Esto exige comunicar con claridad por qué innovamos y hacia dónde queremos dirigirnos, pero también convertirnos en facilitadores de talento, pasar de penalizar errores a celebrar aprendizajes. Como líderes debemos ser los primeros en encarnar la mentalidad de aprendizaje continuo y compartir nuestros propios fracasos, normalizando así el error como parte del proceso creativo. Un cambio cultural siempre comienza por la cúspide.
Pero el liderazgo individual no basta. La innovación rara vez surge en silos departamentales; es el resultado de combinar perspectivas diversas. Por eso en Fripozo hemos creado lo que llamamos Observatorios, alineados con nuestros ejes estratégicos como, Innovación/Marca, Competitividad, Calidad y Sostenibilidad, estos son: equipos multidisciplinares permanentes que rompen las barreras organizacionales tradicionales. Cada Observatorio reúne a profesionales de producción, calidad, marketing, ventas, finanzas e I+D en torno a un proyecto estratégico concreto —nuevos productos, eficiencia de procesos, sostenibilidad, tendencias de consumo —, con objetivos claros, pero libertad metodológica para alcanzarlos. Como ejemplo, superamos el 20% en nuestro Kpi, “salud de la innovación” donde medimos la participación en facturación de los productos lanzados en los últimos 24 meses para el Canal Retail.
Esta estructura ha transformado nuestra capacidad innovadora de forma tangible. Cuando un responsable de producción dialoga directamente con el equipo comercial sobre las limitaciones de una nueva receta, las soluciones emergen más rápido y con mayor foco. Los Observatorios se reúnen con periodicidad fija y reportan avances trimestralmente al Comité de Dirección, lo que garantiza visibilidad y compromiso ejecutivo. El resultado: proyectos que antes tardaban meses en validarse ahora avanzan en semanas, porque las fricciones interdepartamentales y el ruido en la comunicación desaparecen desde el diseño inicial. Hemos comprobado que cuando las responsabilidades funcionales se difuminan en favor de un objetivo común, la energía creativa se multiplica.
Además de esta colaboración interna, hemos establecido alianzas estratégicas con startups foodtech, universidades y centros tecnológicos. Esta conexión con el ecosistema innovador externo nos aporta perspectivas frescas y conocimiento especializado que complementan nuestras capacidades internas. Cuando el talento se siente escuchado, respetado y capaz de influir —y además se nutre de estímulos externos—, la innovación deja de ser un esfuerzo y se convierte en consecuencia natural.
Otro elemento crítico son los procesos y herramientas. La innovación requiere método: no basta con tener ideas, hay que convertirlas en soluciones reales adaptadas al ritmo del mercado. Estamos implementando herramientas ágiles consiguiendo mecanismos ligeros de experimentación: prototipos rápidos, test de concepto con consumidores reales y análisis iterativos que permiten avanzar con mayor rapidez y menor coste. Cada hipótesis se valida antes de escalar recursos. Anualmente nos marcamos en calendario 4 lanzamientos con marca propia en Retail, consiguiendo tasas de éxito del 100%, lo que supone superar un mínimo de ventas y rentabilidad para cada uno de ellos. Esto nos ha llevado al reconocimiento con el premio Innoval en Alimentaria 2024, en la categoría de alimentos congelados.
Las herramientas digitales juegan un papel esencial en esta agilidad. Plataformas de colaboración interna y herramientas de simulación nos permiten evaluar escenarios antes de comprometer inversiones significativas. La digitalización no es innovación por sí misma, pero es un catalizador indispensable. El objetivo es que los procesos sean un impulso y no un freno: estructuras eficientes pero flexibles.
Todo esto carecería de sentido si no partiéramos de una orientación radical al cliente. La innovación solo tiene valor si resuelve un problema real o satisface una necesidad del consumidor. Por eso combinamos datos, observación, intuición y empatía para comprender en profundidad sus hábitos, necesidades y aspiraciones. No nos limitamos a reaccionar al presente: analizamos tendencias, exploramos nuevas tecnologías y cuestionamos continuamente nuestras propuestas de valor, preguntándonos si seguirán siendo relevantes mañana.
Concluyendo, aspectos como un liderazgo facilitador, ecosistemas colaborativos como los Observatorios, procesos ágiles y orientación al cliente, no funcionan de manera aislada; su poder reside en su implementación conjunta y coherente. La cultura de innovación no se construye de la noche a la mañana, pero cada día que posponemos su desarrollo es una oportunidad perdida frente a competidores más ágiles. En Fripozo hemos convertido la innovación en nuestra seña de identidad más genuina. Nuestra Misión es innovar.
Vicente Antonio Soto Pérez,
Director General de Fripozo.
