Cuando alguien piensa en innovación en el sector fitness, suele imaginar una pantalla táctil gigante, luces de neón que cambian de color con la intensidad o en más dispositivos tecnológicos. Sin embargo, después de trabajar en este sector he aprendido que las novedades que realmente transforman el mercado casi nunca son las más llamativas, sino las que consiguen que entrenar sea cada vez más accesible para millones de personas.

El Informe Anual del Sector Fitness en España 2025 liderado por la Fundación España Activa, afirma que tres de cada cinco españoles practican algún tipo de deporte. El crecimiento de la industria del fitness está lejos de llegar a su máximo nivel. Puede parecer que es un sector con demanda casi infinita (cada vez surgen más modalidades y disciplinas de entrenamiento), en el que cualquier operador puede subirse a la ola y aumentar su cifra de negocios solo porque el pastel está creciendo continuamente. Lo cierto es que los gimnasios encuentran muchos problemas para mantener la rentabilidad y reducir el coste de adquisición de clientes (solo el 31% de los gimnasios en España son grandes cadenas). La pregunta que se hacen es: “¿Si la industria del fitness no para de crecer, por qué no gano más dinero?”

La competencia crece al mismo ritmo que la demanda y la diferenciación se convierte en algo indispensable para no morir compitiendo con precios bajos. Aquí encontramos el problema de fondo: “¿Cómo puedo ser mejor que el gimnasio de enfrente? ¿Debo ofrecer a mis abonados máquinas más grandes, caras y futuristas?”

En mi empresa tenemos claro que para aportar valor real a nuestros clientes nuestra misión es crear espacios diferentes, donde la gente disfrute entrenando. La innovación tiene un papel fundamental, ya que es el motor de todos nuestros procedimientos y decisiones estratégicas, pero no solo es una innovación centrada en el análisis de gráficas, estudios o artículos. El proceso de innovación comienza en la escucha activa del cliente final, los verdaderos socios del gimnasio. Y esa escucha no se produce desde la lejanía de la oficina leyendo reseñas y comentarios, sino que tiene lugar en la calle, en cada barrio, entre el estruendo de las pesas y el ambiente húmedo y sobrecargado que emana en cada gimnasio. En ese contexto es donde encontramos los problemas que de verdad afronta un responsable de un centro deportivo:

“Gasto miles de euros al mes en limpieza. No hay otra forma de evitar los malos olores”

“No puedo cobrar a mis socios más de 30€. No creo que estén dispuestos a pagarlo”

“La gente no quiere hacer cola para usar una máquina, pero no me queda espacio en el local”

“A veces, no sé qué hacer para evitar que un socio se dé de baja”

Ejemplos como los anteriores exigen soluciones adaptadas para cada centro deportivo. La problemática del día a día nos hace aprender y mejorar nuestras soluciones y servicios,  nos hace invertir en innovación para desarrollar productos que resuelvan esos problemas. Por eso desarrollamos un nuevo suelo de goma, patentado junto con la UCAM y certificado por SGS, capaz de absorber el impacto de cargas pesadas y evitar la acumulación de humedad gracias a su sistema de drenaje, lo que permite además una rápida limpieza del suelo. También necesitamos de la innovación para desarrollar máquinas más estilizadas, con menor huella (tamaño) de superficie, para lograr el mayor número de máquinas posible, sin perder la imagen visual del espacio. La innovación es necesaria para diseñar equipamiento con conectividad a aplicaciones fitness, pantallas táctiles y acceso a plataformas de streaming, sin disparar el coste de producción. Es necesario innovar para ofrecer servicios y métodos de entrenamiento que aumenten la disposición a pagar y se perciban como un plus, no como un gasto, como es el caso del Booty Area, donde las mujeres pueden entrenar glúteos y tren inferior en un espacio delimitado y diseñado para fomentar la grabación de contenido para redes sociales. También en elaborar planos 3D para visualizar el proyecto deportivo antes de poner un euro y evitar así costes adicionales por mala planificación. Porque si el cliente gana, nosotros con él.

Y es en el mismo gimnasio donde ocurre todo: la captación de necesidades, el contraste de opiniones o el testeo de nuevos servicios/productos. La clave para crear gimnasios rentables es diseñar soluciones innovadoras y basadas en nuevas formas de resolver problemas reales.

No se pueden diseñar soluciones innovadoras si el equipo comercial, marketing, producto, logística y atención al cliente no conocen profundamente el producto y el mercado, y además no tienen una comunicación humana y directa con el personal del gimnasio. La innovación no surge de forma aislada, necesita ecosistemas donde compartir conocimiento, contrastar experiencias y generar nuevas oportunidades de colaboración. En este sentido, iniciativas como EMURI están contribuyendo a fortalecer la cultura innovadora del tejido empresarial de la Región de Murcia, favoreciendo que las buenas ideas encuentren el entorno adecuado para desarrollarse.

Y con diseñar soluciones innovadoras no me refiero a acumular mejoras técnicas o tecnológicas en los productos. Me refiero a resolver los problemas cotidianos que hacen que una persona quiera pagar más por disfrutar más entrenando, logrando así ser fiel prescriptor de su centro deportivo. Y esto solo es posible si eres diferente y mejor que tus competidores.

El producto es la consecuencia del servicio, y el servicio innovador genera riqueza, y además, felicidad.

Ezequiel Mele

Marketing Manager de Bodytone International Sport

Hace unos años, innovar en el sector de la alimentación —y en concreto en el ecosistema de las golosinas— era relativamente sencillo: nuevo sabor, nueva textura, o una combinación inesperada que sorprendiera al consumidor. Eso ya no basta. Innovar en producto sin entender cómo han cambiado las nuevas generaciones es quedarse a medio camino. No es solo una cuestión de edad, sino de momentos de consumo y de experiencias. Las nuevas generaciones no consumen únicamente producto. Consumen significado.

El auge de tendencias como los mochis o el crecimiento de los sabores ácidos en golosinas no son modas pasajeras. Son una manifestación clara de cómo está evolucionando la relación entre el consumidor y el producto. Esta fue precisamente la premisa detrás del lanzamiento de los Mini Mochis de Fini: una escucha activa del entorno que derivó en una reflexión de fondo. La innovación ya no empieza en la fábrica. Comienza en el paladar.

Cuando vemos que un producto como el mochi penetra con fuerza en mercados donde antes era anecdótico, podríamos pensar que la clave está en su textura o en su origen exótico. Lo que representa es algo más profundo: la búsqueda de experiencias diferentes y compartibles. Lo que convierte a un producto en innovador radica en cómo lo interpreta quien lo consume. Un mismo producto puede ser percibido como “uno más” o como innovador dependiendo del contexto cultural y generacional en que se ubica.

El proceso de innovación integra tres variantes: parte de esa detección de tendencias marcada por la escucha activa y los informes que recogemos de varias fuentes de información. En segundo lugar, requiere un esfuerzo productivo para conseguir un producto que asegure una experiencia diferencial. Por último, requiere una respuesta por parte del consumidor para ver si el producto se adecúa a esa expectativa.

Un ejemplo estriba en el crecimiento del ácido en el mundo de las golosinas. Durante años, el dulzor fue el rey indiscutible. Hoy, el ácido está ganando terreno hasta ser el sabor predominante en todas las regiones no por su sabor, sino por lo que transmite. El ácido es intensidad, reto y experiencia. No hay más que ver las búsquedas en redes para detectar esa tendencia e incorporarla al proceso productivo.

Cuando un consumidor joven elige un producto ácido, no busca solo comérselo. Busca retarse, probarse y compartir esa reacción con otros. Estamos ante una forma de consumo mucho más emocional, social y experiencial. La alta rotación de las Herramientas Superácidas de Fini y su popularidad entre la Generación Z no son casualidad. Son la confirmación de que esta lógica funciona.

Hay una segunda pata que con demasiada frecuencia se subestima. Las empresas invierten tiempo y recursos en desarrollar el producto, pero no dedican el mismo esfuerzo a innovar en cómo lo cuentan. Y hoy, si no innovas en comunicación —con una marca coherente, un mensaje claro y una voz consistente—, la innovación en producto pierde su valor.

El consumidor actual no descubre productos solo en lineales. Los descubre en redes, a través de creadores de contenido, en recomendaciones y en momentos compartidos. La forma en que presentamos un producto puede multiplicar o anular su percepción de innovación.

No es lo mismo decir que una golosina resulta ácida que mostrar la reacción real de alguien probándola. No funciona de la misma manera destacar un ingrediente que construir una experiencia alrededor de él. Contar ese mensaje de forma efectiva es hace que el consumidor pueda vivirlo en primera persona —a través de un cobranding o una activación experiencial— lo refuerza.

Los Mini Mochis no triunfan únicamente por ser diferentes. Lo hacen porque conectan con una forma distinta de relacionarse con los productos: más curiosa, más abierta a lo nuevo y más centrada en la experiencia que en la función puramente indulgente que históricamente ha definido el consumo de golosinas. Hacen que quieras probarlo y que, además, repitas. De hecho, tanto Mini Mochis como Herramientas Superácidas nos han permitido activar varias palancas de comunicación de marca, incluyendo activaciones experienciales con los consumidores.

En un entorno donde el consumidor está cada vez más estimulado, quedarse en los patrones que funcionaron ayer es una trampa. Repetir lo que ya se conoce hasta que un día —sin previo aviso— deja de funcionar. El riesgo ya no está en innovar. Está en no hacerlo.

Para quienes formamos parte del ecosistema de innovación murciano, este razonamiento no debería ser ajeno. Las empresas de nuestra Región que están dando los pasos más sólidos son precisamente aquellas que no solo mejoran sus productos, sino que escuchan el entorno, detectan tendencias con antelación y cuidan su voz de marca con la misma disciplina con la que cuidan su proceso productivo. La innovación que perdura no es sólo la que se fabrica. Es la que se siente.

José Vicente Bermúdez

Global Chief Revenue Officer en The Fini Company.

Todas las mañanas, al abrir el correo electrónico, me encuentro con la misma escena: un aluvión de alertas sobre nuevas subvenciones para la I+D+i. Que si fondos regionales, que si los diferentes programas estatales de concurrencia competitiva, que si una nueva ventana de financiación europea… Ante semejante abundancia de incentivos financieros, es comprensible que en cualquier comité de dirección despierte un lógico interés por captar recursos. El dinero está ahí fuera, ¿cómo no vamos a intentar conseguirlo?

Sin embargo, tras bastantes años de aciertos y algún que otro tropiezo en un entorno corporativo tan cambiante y dinámico como el nuestro, he aprendido una lección fundamental: la subvención es un acelerador, jamás el destino. Soy plenamente consciente de que, especialmente para las pymes, la financiación pública es a menudo una condición indispensable; sin ella, muchos proyectos de gran valor sencillamente jamás verían la luz. Pero precisamente porque los recursos en una pyme son escasos y valiosos, el filtro estratégico es aún más crítico. Quien diseña un proyecto únicamente para encajarlo a la fuerza en una convocatoria concreta está comprando un billete hacia la ineficiencia operativa y la pérdida de identidad corporativa.

Para no perderse en este complejo laberinto de ventanillas públicas, el primer paso —y el más sagrado— es definir la estrategia de la compañía a largo plazo. Esto no se hace de espaldas al mercado, sino analizando con rigor las macro-tendencias globales: desde la descarbonización y la transición energética hasta el impacto real de la inteligencia artificial, la escasez de talento o la consolidación de la economía circular.

Una vez comprendido el mapa de ruta global, toca trazar nuestro propio camino y, lo más difícil, establecer un perímetro de actuación innegociable. En nuestra organización lo tenemos claro: el foco innovador debe acotarse estrictamente a un número muy limitado de áreas clave directamente alineadas con el propósito del negocio. Cuando nos llega una propuesta de ayuda muy atractiva pero que cae fuera de este marco estratégico, la descartamos. Es indudable que, en ocasiones, cuesta dejar pasar un tren con financiación muy ventajosa, pero desviarse de las prioridades que se han establecido es el camino más rápido para diluir el talento y el tiempo de tu equipo de I+D.

Con el foco claro, el siguiente paso es diseñar un roadmap u hoja de ruta concreta que traduzca la visión en proyectos tangibles. Por ejemplo, en nuestro caso, nos propusimos desarrollar materiales alternativos que sustituyeran al clínker —el componente del cemento que más huella de carbono genera— mediante la valorización de determinados residuos industriales.

Solo cuando la idea y su viabilidad técnica están bien definidas sobre la pizarra —y nunca antes— es el momento de recurrir al asesoramiento experto. Las consultoras de innovación son aliadas excelentes para mapear en qué ventanilla encaja mejor nuestro proyecto según su nivel de madurez tecnológica (TRL). ¿Es una idea en fase de investigación básica (un TRL bajo)? Apuntemos a un Horizon Europe o un CDTI Misiones. ¿Es una tecnología madura lista para su demostración y salto al mercado? Busquemos programas orientados a la inversión industrial como LIFE, Innovation Fund o CDTI LicA.

Es precisamente en esta etapa de diseño del proyecto donde el concepto de innovación abierta adquiere su verdadera dimensión. Los desafíos actuales de nuestro tejido empresarial son demasiado complejos para abordarlos de forma aislada. Al estructurar una propuesta sólida, se activa un efecto tractor indispensable: se integran otras empresas de nuestro entorno y proveedores tecnológicos (startups), se fomenta la transferencia de conocimiento colaborando estrechamente con universidades y centros tecnológicos, se cuenta con el soporte metodológico de consultoras de confianza y se alinean esfuerzos con las administraciones públicas y plataformas colaborativas. Este rico ecosistema de cooperación no solo mitiga el riesgo tecnológico implícito en la I+D+i, sino que acelera de forma exponencial el aprendizaje interno y consolida ventajas competitivas sostenibles.

¿Se puede llevar este modelo estratégico al plano real con éxito? Rotundamente, sí. Hace unos años iniciamos un proyecto en cooperación bajo la convocatoria Misiones CDTI para investigar el desarrollo de cementos mediante la valorización de subproductos industriales que habitualmente acaban en vertederos. Conseguimos una subvención del 50% para la investigación, a la que sumamos otro 25% mediante la estructuración de deducciones fiscales por I+D.

Los resultados fueron tan prometedores que decidimos dar el salto a escala industrial y construir una planta de tratamiento específica para reincorporar esos residuos valorizados a nuestra cadena de producción. Para levantar esta infraestructura innovadora, logramos encadenar apoyos del Instituto de Transición Justa, del IGAPE, del PERTE de Descarbonización y del programa de la Unión Europea LIFE. Y para profundizar en el rigor científico del proceso, pusimos en marcha un Doctorado Industrial, contratando a un investigador cuyo salario está subvencionado al 100% por la universidad de origen.

Cuando logras conectar de forma coherente las piezas del puzle financiero, la inversión tecnológica se multiplica con un riesgo corporativo muy controlado.

Por eso, suelo insistir en que, si se gestiona con visión y método, la innovación puede llegar a autofinanciarse casi por completo. Pero no nos equivoquemos: no es la subvención la que hace que el proyecto sea viable, sino la claridad de saber exactamente hacia dónde se dirige tu organización. Las ayudas públicas financian el viaje, pero eres tú quien debe decidir el rumbo.

Pilar Hidalgo

Directora de Innovación de Cementos La Cruz

Cuando hablo de innovación en mi entorno más cercano (marketing digital, ecommerce, retail tecnológico) me doy cuenta de que hay un tipo de innovación que casi nunca aparece en los informes, en las convocatorias de ayudas o en los artículos académicos. No genera patentes. No ocupa titulares en la prensa especializada. Sin embargo, en mi experiencia, su impacto en los resultados de negocio puede ser mayor que el de muchos proyectos que sí reciben ese nombre.

Me refiero a la mejora continua de la experiencia de usuario (entendida como la percepción global que tiene una persona al interactuar con un producto o servicio digital): ese trabajo silencioso, iterativo y permanente de hacer que comprar sea más fácil, más claro y más humano. La UX (user experience) tiene fama de limitarse al diseño visual (colores, fuentes, botones), pero abarca también la arquitectura de la información, los flujos de navegación y la usabilidad. Lo importante sobre ella es entender que cuando se practica en profundidad se convierte en un factor diferencial, algo mucho más cercano a la innovación estratégica que al simple embellecimiento de interfaces.

Déjame ponerte un ejemplo concreto. En ecommerce de alto tráfico, una de las decisiones con mayor impacto en la conversión es algo aparentemente menor: cómo se presenta la disponibilidad de un producto. ¿Dice “en stock”? ¿Dice “disponible para envío en 24 horas”? ¿Tal vez un simple “recíbelo mañana”? ¿Muestra cuántas unidades quedan? ¿O solo ofrece un botón de “añadir al carrito” sin más contexto? La diferencia entre estas opciones puede generar incrementos significativos en la tasa de conversión. Y en entornos de alto tráfico, donde millones de usuarios navegan cada mes, cada décima de punto porcentual de mejora puede traducirse directamente en millones de euros de facturación anual. Eso no es diseño. Es innovación de producto con impacto directo en la cuenta de resultados.

Esto no es una intuición. Un estudio de McKinsey que analizó 300 empresas durante cinco años concluyó que las compañías líderes en experiencia de usuario crecieron en ingresos un 32% más que sus competidoras. El mismo estudio reveló que más del 40% de las empresas encuestadas no habla con sus usuarios finales durante el proceso de desarrollo de sus productos, lo que ayuda a entender por qué la brecha entre líderes y rezagados en este ámbito es tan significativa. También hay ejemplos concretos documentados que no dejan lugar a dudas: Expedia (el gigante de los viajes online) incrementó su facturación en 12 millones de dólares anuales eliminando un único campo opcional de su formulario de pago. El hallazgo no fue fruto del azar. Sus equipos de UX detectaron, a través de un análisis riguroso del comportamiento de los usuarios, que ese campo generaba confusión y errores de manera recurrente en el proceso de pago. Un cambio pequeño, que parece casi irrelevante, pero con un impacto extraordinario.

Este tipo de decisiones me las encuentro frecuentemente en mi trabajo, ya que una parte de mis responsabilidades consiste precisamente en ese refinamiento continuo aplicado al espacio digital: qué productos se destacan en la página de inicio, en qué orden aparecen los artículos dentro de una categoría, qué narrativa construye el canal para el cliente que llega sin saber exactamente lo que busca. Es un trabajo que nunca termina, porque el comportamiento del cliente tampoco se detiene. Y precisamente es en esa continuidad donde reside su valor, porque sus efectos llegan de forma acumulativa, decisión tras decisión.

Esta mentalidad, cuando se instala en una organización, lo cambia todo. Los mejores ecommerce que conozco nunca dan por terminada la experiencia de compra: lanzan tests constantemente (precedidos siempre de investigación y metodologías que permiten formular hipótesis con criterio), escuchan al usuario no solo en los datos sino también de forma cualitativa (a través de encuestas o entrevistas) y tratan cada fricción como una oportunidad de mejora. Así trabajan las empresas que entienden que la UX es un producto en sí misma, y que ese producto necesita el mismo rigor innovador que cualquier otra línea de negocio. Amazon es seguramente el ejemplo más conocido: lleva más de dos décadas iterando sobre su proceso de compra con una obsesión casi científica, y, sin embargo, es uno de los pilares menos comentados de su ventaja competitiva.

Pero no hace falta ser un gran ecommerce para aplicar esta mentalidad. Incluso con recursos limitados, cualquier empresa con canal digital puede adoptar una práctica sistemática de mejora de la experiencia de compra: identificar los principales puntos de mejora del embudo, formular hipótesis, testar, medir y aprender.

Mi apuesta es que la empresa digital española, especialmente la mediana y pequeña, tiene aquí una oportunidad desaprovechada. Mientras debaten si pueden permitirse invertir en grandes proyectos tecnológicos, hay mejoras de experiencia que podrían implementar con inversión moderada y un retorno medible en semanas. Mejoras que, además, no requieren grandes reorganizaciones internas: requieren una forma diferente de mirar lo que ya existe. Porque esto no va de algoritmos, de grandes integraciones con IA o de cuantiosas inversiones en desarrollo. Esto va de personas: de cómo aplicamos criterio para hacernos dudar de lo que ya tenemos y gracias a ello poder mejorarlo, poniendo siempre al cliente en el centro de las decisiones del día a día.

La innovación no siempre llega en forma de disrupción. A veces llega en forma de pequeñas decisiones que son las que realmente conectan con el cliente.

Mario Rodríguez Blanco

Site Merchandiser Manager en PcComponentes y miembro del equipo de trabajo del EMURI

Durante años se ha repetido, casi como un mantra, que “faltan ideas innovadoras” tanto en el mundo empresarial como en el universitario. Sin embargo, tras décadas trabajando como directivo e investigador, he llegado a una conclusión muy distinta: el problema no es la escasez de ideas, sino la incapacidad de las organizaciones para aprender, experimentar y convertir esas ideas en resultados tangibles. La realidad es contundente, la mayoría de las empresas generan muchas más ideas de las que pueden gestionar. Equipos que proponen mejoras, departamentos que lanzan iniciativas, comités que diseñan proyectos… pero solo una pequeña parte llega a convertirse en soluciones reales que aporten valor. No es un déficit creativo; es un déficit de aprendizaje organizativo.

Innovar no consiste en tener ideas sino en desarrollarlas. Este cambio de enfoque transforma por completo la conversación. La innovación deja de ser una actividad puntual para convertirse en una competencia estratégica. Por eso, la pregunta que deberían hacerse los líderes no es cómo conseguimos más ideas, sino una mucho más relevante para la supervivencia empresarial: ¿cómo puede nuestra organización aprender más rápido que la competencia y desarrollar capacidades sólidas para innovar de forma sistemática?

Mi experiencia directiva en el grupo multinacional alemán METRO (Makro), proveedor líder en un sector altamente competitivo como el canal HoReCa, constituye un ejemplo ilustrativo de este proceso. A lo largo de varias décadas, la compañía evolucionó desde un enfoque centrado en la generación de ideas hacia un modelo basado en el aprendizaje organizativo, en el que la innovación terminó consolidándose como un elemento central de su cultura empresarial. La innovación en METRO recaía en las áreas funcionales de operaciones y tecnologías de la información. Si bien este tipo de innovaciones contribuye a incrementar la eficiencia operativa, su impacto en la propuesta de valor percibida por el cliente es limitado en comparación con una cultura de innovación de carácter transversal.

METRO se ha posicionado en la actualidad como una de las organizaciones más innovadoras de su sector mediante el desarrollo de modelos comerciales diferentes y una cartera de servicios de alto valor añadido que trasciende el rol tradicional del distribuidor mayorista. De esta manera, METRO abastece al cliente HoReCa de todo tipo de productos para su negocio mediante un amplio surtido de referencias de alimentación, limpieza y equipamiento, pero su inquietud por la innovación les ha conducido a replantear el modelo de negocio mediante una propuesta de valor mucho más amplia.

Dentro de su papel de proveedor HoReCa, METRO ha desarrollado y desarrolla una amplia gama de servicios mediante la innovación en sus procesos comerciales y sus productos. La innovación de su fórmula comercial le ha llevado a ofrecer a sus clientes una cartera de canales por los que realizar su aprovisionamiento, eligiendo el cliente cuál o combinación de cuáles, ya que ofrece una propuesta omnicanal. De tal manera que un cliente puede comprar en la opción clásica de cash & carry, o hacer uso de otros canales disponibles como delivery, click & collect, marketplace, call center o fuerza de ventas.

Tras la introducción exitosa de estas innovaciones en su modelo comercial, METRO se lanzó al mercado de servicios especializados en hostelería, al considerar que su propuesta de valor pasaba por ofrecer “todo bajo el mismo techo”, que simplifica la experiencia del cliente y refuerza los vínculos comerciales. Esta innovación de producto les conduce a ofrecer a sus clientes la implantación y desarrollo de página web para su negocio, sistemas de cobro para hostelería, soluciones de reservas de comensales o plataformas de gestión logística para delivery (riders). Mediante la evolución de su innovación, METRO pasa de ser eficiente a ser un proveedor de hostelería disruptivo, alejándose cada vez más de sus competidores y ofreciendo al mercado una propuesta de valor única.

Las organizaciones más innovadoras comparten tres comportamientos fundamentales que se observan en la evolución de las habilidades innovadoras de METRO. En primer lugar, priorizan la experimentación sobre la opinión, ya que su evolución se ha canalizado mediante la clásica metodología prueba-error, adoptando enfoques basados en la evidencia. En segundo lugar, asumen el error como parte inherente de su proceso de aprendizaje, sin caer en la glorificación del fracaso. Por último, sitúan al cliente en el centro de su proceso innovador, evitando que las ideas permanezcan aisladas en entornos puramente teóricos o experimentales o, dicho de otra manera, que no duerman en el laboratorio.

Fernando Gimeno-Arias

Profesor e investigador de la Universidad de Murcia

Miembro del Grupo de trabajo de EMURI

En el mundo empresarial tenemos una idea bastante clara de lo que es innovar. Pensamos en grandes planes, equipos de investigación, departamentos de I+D y procesos muy bien diseñados. Y sí, todo eso existe y es necesario. Pero la realidad, en algunas ocasiones, es bastante más sencilla.

Algunas innovaciones —especialmente en desarrollo de nuevos productos— no nacen en un despacho, sino en la fábrica. Surgen cuando algo no funciona como debería: una pieza que falla, un proceso que no da el resultado esperado. En producción, las desviaciones no son la excepción, son la norma. La diferencia no está en que los errores aparezcan, sino en cómo se interpretan: como un problema que corregir o como el inicio de una posible innovación.

La historia de los Donettes empieza precisamente de ese modo. Hoy forman parte de la merienda de varias generaciones y son uno de los productos más reconocibles de la bollería industrial en nuestro país. Pero su origen —en la empresa Panrico— no está en una gran estrategia de innovación al uso. Está en algo mucho más cotidiano: un problema en la línea de producción, una decisión práctica para no tirar producto y, sobre todo, la capacidad de darse cuenta de cómo reaccionaban los consumidores cuando aquel producto empezó a circular por el mercado.

En cualquier proceso de producción industrial, las máquinas están diseñadas para producir miles de unidades idénticas, pero la realidad siempre introduce pequeñas desviaciones. Una masa que fermenta un poco menos de lo previsto, una temperatura que varía ligeramente o un proceso que no termina de comportarse como estaba programado. En algunos casos, esos pequeños errores terminan siendo descartados como simples fallos de producción. En otros, en cambio, se convierten en el origen de nuevas ideas. Y eso es precisamente lo que ocurrió con los Donettes.

Durante años, en las líneas de producción de donuts ocurría algo parecido. La maquinaria estaba diseñada para que la masa creciera y adquiriera la textura esponjosa característica del producto. Sin embargo, de vez en cuando algunas piezas no alcanzaban ese punto exacto de fermentación. En lugar de convertirse en el donut clásico, quedaban más pequeñas, algo más compactas, casi como si fueran pequeñas rosquillas. Desde el punto de vista industrial aquello era simplemente un producto que no cumplía los estándares previstos. Lo habitual en esos casos era reincorporar la masa al proceso o desecharla.

Sin embargo, en algún momento alguien decidió mirar aquel pequeño problema desde una perspectiva diferente. En lugar de tratar aquellas piezas como un simple error de producción, surgió una idea muy simple: ¿y si esas pequeñas rosquillas podían tener su propia salida en el mercado? La solución fue tan sencilla como práctica. Aquellas piezas más pequeñas comenzaron a cubrirse con chocolate y a distribuirse en algunos canales de consumo colectivo, como cuarteles del ejército y comedores escolares. No era un producto para el gran mercado. Era más bien una forma de aprovechar algo que, de otro modo, habría terminado encareciendo el proceso de fabricación.

Lo interesante ocurrió después. Quienes transportaban y repartían el producto empezaron a probar aquellas pequeñas rosquillas cubiertas de chocolate. Les parecían agradables, fáciles de comer, incluso más prácticas que el donut tradicional en determinadas situaciones. Poco a poco comenzaron a pedir algunas unidades para llevarlas a determinados clientes.

Durante un tiempo circularon así, de manera bastante informal, casi como un producto que viajaba de la fábrica a la calle sin una estrategia comercial definida. Se vendían a granel, en pequeñas cantidades, muchas veces porque alguien las había probado antes y pensaba que podían gustar. Y fue precisamente ahí donde empezó a aparecer algo interesante: un producto que nació casi por casualidad empieza a despertar una curiosidad inesperada. Las personas lo prueban, lo comentan, vuelven a pedirlo. Sin grandes campañas de marketing ni estudios de mercado, simplemente porque resulta agradable y encaja bien en determinados momentos de consumo.

Aquellas pequeñas rosquillas cubiertas de chocolate estaban mostrando algo importante. Tenían su propio espacio en el mercado, aunque nadie lo hubiera buscado de forma deliberada. A partir de ahí la empresa empezó a observar el fenómeno con más atención. Lo que en un principio había sido una solución práctica dentro de la fábrica empezaba a revelar el perfil de un producto con identidad propia. Era pequeño, fácil de compartir, cómodo de consumir y tenía un sabor que funcionaba bien como pequeño capricho. Fue entonces cuando aquella improvisación comenzó a transformarse en una decisión empresarial. Las pequeñas rosquillas dejaron de ser simplemente una forma de aprovechar piezas imperfectas y empezaron a producirse de forma deliberada, con un nombre, un formato reconocible y una distribución más organizada. Así nacieron los Donettes.

La historia empresarial muestra con frecuencia que algunas de las innovaciones más interesantes —como el Post-it— han surgido de una manera sencilla. El caso de los Donettes refleja claramente dicha sencillez. En primer lugar, hubo un fallo técnico. Una parte de la producción no alcanzaba el resultado esperado. Lo que debía convertirse en un donut terminaba adoptando una forma más pequeña y compacta. En segundo lugar, apareció algo mucho más simple: sentido práctico. En lugar de tratar esas piezas como un error que había que eliminar, alguien pensó que podían aprovecharse. Y después ocurrió lo verdaderamente importante. La gente empezó a reaccionar bien al producto. Lo que en un primer momento fue solo una manera de aprovechar unas piezas de donuts que no habían salido como estaba previsto terminó convirtiéndose, con el tiempo, en un producto exitoso con identidad propia. Así podemos decir hoy —sin temor a equivocarnos— que estos productos son donuts fracasados que alcanzaron el éxito como Donettes. 

Historias como esta recuerdan algo que a veces olvidamos cuando hablamos de innovación. Tendemos a imaginarla como el resultado de grandes planes o procesos cuidadosamente diseñados, cuando en realidad muchas veces depende de algo mucho más sencillo: la atención. De lo que ocurre cada día en la fábrica, en la distribución o en cómo reaccionan las personas ante un producto. Pero esa atención no basta por sí sola. Para que un error se convierta en oportunidad tiene que existir una dirección con verdadera orientación al mercado. Cuando el foco está en el corto plazo, el fallo se elimina. Cuando hay una preocupación real por entender al consumidor, se interpreta. Ahí está la diferencia. Un CEO con mentalidad de mercado ve valor donde otros ven un problema. Y es desde ahí —con escucha activa y criterio— donde una pieza “defectuosa” puede convertirse en el origen de una innovación.

Pedro Juan Martín

Economista Experto en Marketing. Profesor en la Universidad de Murcia. Miembro del equipo directivo de marketing en el Consejo General de Economistas

La IA no es un problema tecnológico. Es un desafío de gestión. El mayor riesgo hoy no es quedarse atrás, sino adoptarla mal. Según Robert Cooper, investigador número uno del mundo según Google Scholar en “Product Innovation” y referente del modelo Etapa-Puerta, esta revolución alcanzará su punto álgido entre 2028 y 2029 y la ventana para diseñar bien se estrecha.

Productos y procesos se evalúan, se testan y se escalan en base a criterios estratégicos definidos por la empresa. La irrupción de la IA ha tensionado este equilibrio. Su capacidad de análisis y predicción promete eficiencia, reducción de costes y rapidez en la toma de decisiones.

Los datos reflejan una paradoja. España y Francia lideran el uso social de la Inteligencia Artificial generativa (IAG) entre la población adulta en edad laboral, con un 39,7% y un 40,9% respectivamente, frente al 26,3% de Estados Unidos según publica Microsoft. Sin embargo, la inversión privada estadounidense en IAG supera en 25.400 millones de dólares la suma de las realizadas por China, Unión Europea y Reino Unido según Stanford University (2025). Existe, por tanto, una brecha entre el uso social y el compromiso corporativo. Esta disonancia revela que la adopción estratégica no depende del entusiasmo, sino de la capacidad organizativa.

Para quienes lideran la innovación, el desafío no es demostrar el poder de la IA -eso ya está fuera de toda discusión- sino demostrar que puede integrarse de forma rigurosa desde el inicio. Implementarla bien implica comenzar por aquello que parece obvio, pero rara vez se respeta: definir casos de uso con valor real y medible. Esto exige preguntarse dónde impacta estratégicamente, si existen datos adecuados, si la organización puede absorber el cambio y cómo se medirá el retorno.

Pero incluso un buen caso de uso puede fracasar si se diseña desde la lógica del algoritmo y no desde la lógica de las personas. La usabilidad, la confianza y la integración en el flujo de trabajo son variables críticas. La IA no es solo precisión estadística; es experiencia de uso.

Un ejemplo ilustrativo procede de un sector tradicionalmente poco tecnológico como es la gestión de espacios. El objetivo no era “introducir IA”, sino resolver un problema estratégico: disponer de monitorización continua del uso real de los espacios para anticipar necesidades de gestión sin depender de una constante supervisión presencial. En lugar de requerir que una persona verifique físicamente el estado, la ocupación o las incidencias, el sistema permite detectar patrones y desviaciones en tiempo real, facilitando la anticipación y la asignación más eficiente de recursos en base al uso. La solución de IA consiste en trasladar el conocimiento acumulado del servicio a un gemelo digital, es decir, una representación virtual dinámica del entorno físico que integra datos procedentes de dispositivos de medición y soluciones de Internet de las Cosas permitiendo una respuesta optima a las necesidades de los usuarios finales.

La clave de su adopción no reside en la tecnología en sí misma, sino en la claridad estratégica que la precede. Este caso no limita la IA a la optimización interna, sino que la integra de forma transversal en el servicio.

Lograrlo exige coordinación interfuncional real. Así, por ejemplo: Operaciones aporta comprensión de procesos, IT garantiza la arquitectura técnica, Marketing conecta con la experiencia del usuario y Dirección asegura alineación estratégica. La colaboración no es un complemento; es la arquitectura misma del proyecto. A ello se suman alianzas con partners tecnológicos que aporten capacidades especializadas en arquitectura de datos, infraestructuras de computación escalable o gestión del ciclo de vida de los modelos de IA. Sin esta base tecnológica habilitadora y sin una estrategia bien definida, incluso la mejor tecnología corre el riesgo de convertirse en un experimento aislado y frágil.

Todo ello requiere inversión en tiempo y recursos, así como una gobernanza clara desde el inicio: métricas definidas, protocolos de control, evaluación ética y una continua formación interna. Escalar sin este diseño previo implica amplificar los errores. La implementación con rigor y siguiendo las exigencias normativas permite aprender y ajustar antes de expandir.

Desde EMURI impulsamos encuentros con expertos, proyectos de investigación y programas formativos dirigidos a directivos y profesionales con el propósito de dotar al tejido empresarial de criterios, marcos de decisión y conocimiento riguroso sobre innovación e IA con impacto real.

La IA no es una tendencia efímera ni un distintivo de modernidad. Es una palanca estructural para replantear como se crea, se entrega y se captura valor. La cuestión no es adoptarla, sino decidir con qué propósito se integra y qué problema relevante transforma. En un entorno donde el acceso a modelos y herramientas es cada vez más abierto, la ventaja no residirá en la tecnología en sí, sino en la estrategia con la que se incorpore desde el inicio. Porque cuando la IA se implementa sin dirección, es un coste; pero cuando se gestiona con criterio se convierte en una ventaja. Esta revolución no la ganará quien tenga más datos ni el modelo más complejo. Ganará quién entienda que el verdadero algoritmo competitivo no está en el código, sino en la gestión. Y esa decisión empieza hoy.

Cristina Bastida

Profesional de Marketing, doctoranda en IA e Innovación en la Universidad de Murcia y miembro del equipo de trabajo de EMURI

La innovación ya no sólo afecta al producto en sí. Veníamos de unos años en los que era así, pero estamos viendo como esa tendencia ha cambiado y esa innovación se ha extendido a la forma en la que las empresas informan, conectan y generan confianza con el consumidor. 

Vivimos un momento en el que la innovación ya no se mide sólo por lanzar nuevas referencias al mercado (nuevos sabores, formatos o diseños de packaging), sino por la capacidad de aportar valor real en cada punto de contacto con quien consume nuestros productos.

Este cambio se produce en un contexto especialmente exigente. La regulación presiona a las empresas para ofrecer cada vez información más clara, accesible y verificable.

Por otro, el consumidor es hoy más consciente, está más informado y es cada vez más crítico. Demanda transparencia en lo que compra, cómo se produce, qué valores hay detrás de cada marca y qué impacto tiene su elección, tanto en la sociedad como en el planeta. 

A esto se suma una tendencia clara hacia la reducción del packaging por motivos de sostenibilidad, lo que limita aún más el espacio disponible para comunicar y al mismo tiempo supone un nuevo reto.

Desde el área de Marketing, esta realidad nos obliga a repensar cómo trasladamos toda esa información sin sobrecargar el envase e intentando comunicar de la manera más eficiente y efectiva.

En este escenario, la digitalización del etiquetado se presenta como una solución natural y necesaria.

La incorporación de un QR inteligente en nuestra gama de postres y yogures ExtraProteínas, a través de la solución AECOC ESCAN QR, ha supuesto un paso relevante dentro de nuestra estrategia de innovación aplicada.

La inclusión de estos QR nos permite ampliar de manera digital toda aquella información que no tiene cabida en el packaging del producto. Por tanto, el consumidor tiene un acceso instantáneo a una gran cantidad de información detallada, desde su dispositivo móvil. Una serie de datos extra que no podría encontrar de otra forma.

Está probablemente ante el canal más directo de comunicación que existe actualmente entre la marca y el consumidor, justo en el momento en el que se produce la decisión de compra.

Los códigos QR generados están basados en los estándares GS1, lo que garantiza su interoperabilidad y su adaptación al futuro del sector. Esto permitirá que, cuando la distribución esté preparada, estos códigos puedan integrarse incluso en los procesos de punto de venta, en muchos casos dejando obsoletos a codificaciones que se venían usando hasta ahora.

Además, la integración con AECOC MEDIA aporta una ventaja estratégica clara, al centralizar toda la información de producto en una única base de datos, asegurando coherencia, actualización constante y eficiencia operativa.

Más allá del cumplimiento normativo, la etiqueta digital abre un abanico de oportunidades en términos de comunicación, diferenciación y fidelización.

Permite eliminar el límite de información, ofrecer contenidos en múltiples idiomas, actualizar mensajes de forma dinámica sin necesidad de reimpresión y reducir el uso de materiales físicos.

Al mismo tiempo, favorece una mayor transparencia, mejora la experiencia del consumidor y contribuye a generar confianza y lealtad hacia la marca.

Desde nuestra experiencia la innovación consiste en saber interpretar tanto al consumidor en cada momento, el contexto social y optimizar las herramientas disponibles.

El QR inteligente es un buen ejemplo de cómo una necesidad regulatoria puede transformarse en una oportunidad para aportar valor, mejorar la comunicación y reforzar el posicionamiento de marca. 

Iniciativas como las impulsadas por EMURI son clave para que el tejido empresarial de la Región de Murcia avance hacia modelos más competitivos, conectados y alineados con los estándares europeos en I+D+i. Y es que, innovar no es crear algo nuevo, sino hacerlo útil, accesible y relevante para las personas.

Raúl Picón,

Coordinador de Marketing del Grupo Reina