Cuando una empresa decide sacar un nuevo producto, está jugando a lo grande porque es clave para su futuro, ya que innovar es necesario para seguir siendo relevante y descubrir nuevas oportunidades de mercado. Pero innovar es un camino con muchas trampas. A veces, las empresas no captan lo que quieren los clientes o subestiman a la competencia, y eso puede mandar al traste hasta la mejor idea. Es más, el 70% de los nuevos productos fracasa y desaparece en menos de tres años, ya sean ideas super novedosas o simples mejoras. Este alto índice de fracaso muestra que lanzar un producto es complicado. Pero cada fracaso se debe convertir en una lección, pues lo podemos tomar como un experimento para aprender y mejorar.

Ante esta realidad expuesta anteriormente, surge una pregunta fundamental: ¿Es posible extraer aprendizajes valiosos de los fracasos en el desarrollo de nuevos productos? La respuesta es un rotundo sí, ya que la innovación, por su propia naturaleza, implica la experimentación y el riesgo de fracaso.  Por ello, requiere de un orden y un método que contemple el concepto de “gestionar el fracaso” mediante la innovación incremental. Es un proceso reiterativo, recurrente que no tiene fin, en palabras de W. Churchill; “El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Ya que, dentro de cada fracaso yace un conjunto de lecciones cruciales que, si se identifican y analizan correctamente, pueden proporcionar ideas brillantes para futuras iniciativas e innovaciones.

En consecuencia, gestionar el fracaso en el proceso de innovación es fundamental y para ello es necesario entender mejor las principales causas que lo provocan, con el fin de conocer y reflexionar sobre ellas para mitigar errores y fracasos en futuras iniciativas de innovación. Además, un análisis detallado puede revelar oportunidades críticas para mejorar los esfuerzos de innovación y aumentar las tasas de éxito. En este sentido, sería conveniente preguntarnos: ¿Cuántas de estas situaciones están ocurriendo actualmente en mi organización?

Las 10 principales causas de fracaso en el desarrollo de nuevos productos

• Falta de respaldo por parte de la dirección en los proyectos de innovación.
• Falta de una estrategia para innovar en la organización.
• Falta de comunicación a todos los niveles de la organización.
• Falta de orientación de mercado.
• Falta de “aprobaciones” durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la dirección evaluar si las “etapas” (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.
• Evaluaciones de proyecto incompletas, poco rigurosas o inexistentes.
  No existe un proceso de innovación consensuado entre todas las áreas de la empresa.
  No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos.
  Focalización excesiva sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos o procesos.
  Una estructura organizacional basada en áreas funcionales que compiten, en vez de colaborar entre ellas.
  

Vemos así que los fracasos en la innovación, lejos de ser meros obstáculos, son escalones en el proceso de aprendizaje y crecimiento empresarial. La clave reside en cómo las personas y las organizaciones eligen enfrentar y transformar estas experiencias en cimientos sólidos para futuras victorias. Por ello, es fundamental la habilidad para levantarse tras un revés, armados con un conocimiento más profundo y una determinación inquebrantable, es lo que finalmente podemos apoyarnos para alcanzar logros significativos y duraderos. La experiencia derivada del fracaso en la innovación es una fuente invaluable de aprendizaje y crecimiento, ofreciendo lecciones cruciales que pueden iluminar el camino hacia futuras victorias en el desarrollo de nuevos productos. Por ello, reconocer y analizar los fracasos no solo permite identificar y comprender los factores que contribuyeron a ellos sino también establecer estrategias para evitar errores similares en el futuro. El fracaso, lejos de ser un punto final, actúa como un catalizador que impulsa la necesidad de adoptar enfoques más audaces y creativos. Esta mentalidad es esencial para superar los errores y explorar nuevas direcciones. A través de este proceso, se fomenta la innovación alentando a los equipos a aprender de los contratiempos y a utilizar esos conocimientos para fortalecer sus futuras iniciativas. En última instancia, enfrentar y transformar los fracasos en oportunidades es lo que permite a las organizaciones avanzar, mejorando continuamente y caminando hacia el éxito en la innovación.

Dr. Pedro Juan Martín Castejón, profesor de Marketing de la Universidad de Murcia y miembro del Consejo Directivo de Expertos en Marketing del Consejo General de Economistas de España.

He desarrollado casi toda mi carrera profesional en una de las más exigentes empresas alimentarias, pues formo parte desde hace más de dos décadas del equipo técnico de la empresa AMC GLOBAL. Soy doctora en biología, especializada en tecnología de alimentos y directora científica en AMC IDEAS, división de Innovación, Marketing y Sostenibilidad de AMC GLOBAL. He sido testigo de la formidable evolución de la ciencia de los alimentos, en mi caso aplicada a la investigación fundamental y posterior, desarrollo y lanzamiento al mercado de bebidas naturales a partir de frutas, verduras, cereales y otros ingredientes saludables. Nuestro modelo de trabajo se basa en la Innovación Abierta y se desarrolla a través de una estrecha colaboración científico-técnica con centros de investigación nacionales e internacionales punteros, en concreto a través de más de 30 proyectos europeos. Esta labor científico-técnica nos ha permitido solucionar retos tecnológicos, desarrollar nuevos alimentos funcionales, crear puestos de trabajo cualificados y, sobre todo, y de lo que más orgullosa me siento, de mejorar la salud de los consumidores europeos.

Esta labor supuso la obtención del prestigioso reconocimiento a nuestro CEO, Antonio Muñoz Beraza, por parte del Ministerio de Economía y entregado por sus Mdajestades los Reyes de España, el Premio Nacional de Innovación.

Creo que la clave para el éxito en la creación de nuevos alimentos y bebidas radica en la convergencia de la ciencia, la tecnología y la colaboración científica interdisciplinar. En un mundo donde la salud y la nutrición son prioridades crecientes, la industria alimentaria ha experimentado una revolución, y la tecnología de alimentos desempeña un papel crucial en este cambio.

El primer aspecto fundamental es la selección y las tecnologías de procesamiento de las materias primas, estrictamente seleccionadas con criterios de calidad y sostenibilidad. El desarrollo de la ciencia y la tecnología de alimentos nos permite cuidar las propiedades sensoriales de los alimentos, pero también maximizar las propiedades nutricionales de frutas y verduras, garantizando que los productos finales no solo sean deliciosos y accesibles para toda la población, sino también beneficiosos para su salud.

La gran evolución de los procesos y tecnologías alimentarias, en nuestro caso muchas veces basados en patentes propias, nos permite asegurar la retención de los nutrientes bioactivos esenciales, como vitaminas, minerales, polifenoles, carotenoides, pre/pro/ y postbióticos, etc, contribuyendo así no sólo a la diferenciación en el mercado, sino también a la densidad nutricional de nuestras bebidas.

Desde nuestra fundación, en AMC GLOBAL hemos abrazado la colaboración con universidades y centros tecnológicos de alto prestigio y experiencia en cada etapa de nuestros proyectos. Esta perfecta sinergia entre la academia, la industria y el mercado, ha contribuido a desarrollar y a aportar valor a toda la cadena. Al trabajar de manera colaborativa con investigadores y expertos, hemos logrado fusionar el conocimiento científico más reciente con la experiencia práctica y las necesidades de los consumidores. Esta colaboración nos ha permitido diseñar innovaciones disruptivas en nuestras bebidas naturales refrigeradas, y han permitido un paulatino crecimiento de la categoría a nuestros clientes, más de 70 cadenas de supermercados en Europa y socios estratégicos en otros continentes.

Uno de los aspectos más emocionantes de nuestra labor ha sido el desarrollo de bebidas vegetales funcionales. A través de investigaciones exhaustivas, ensayos pre-clínicos e intervenciones nutricionales en humanos, hemos identificado sinergias entre ingredientes naturales que no sólo satisfacen los gustos del consumidor, sino que también ofrecen beneficios adicionales para la salud. Desde mejorar la digestión o la piel, hasta fortalecer el sistema inmunológico, nuestras bebidas van más allá del placer, la conveniencia o la necesaria hidratación.

Los proyectos europeos han aportado recursos estratégicos que han permitido la exploración de nuevas tecnologías, la necesaria adaptación a los procesos a gran escala y a la cadena de suministro hasta el consumidor y la mejora continua en las habilidades, conocimiento y capacitación continua de nuestra empresa.

En conclusión, la tecnología de alimentos he desempeñado un papel esencial en nuestra capacidad y la de la industria alimentaria global para crear alimentos y bebidas que no solo satisfagan los paladares más exigentes, sino que también contribuyen a un estilo de vida saludable y una necesaria prevención de enfermedades cuando afortunadamente la esperanza de vida se alarga cada año.

A medida que avanzamos hacia el futuro, en AMC IDEAS y AMC GLOBAL continuaremos trabajando con esfuerzo y pasión para maximizar la sinergia entre ciencia, investigación, sostenibilidad y aportando valor al mercado y a la sociedad en general.

En nuestro caso nuestro esta misión está literalmente presente en nuestro propósito corporativo y así lo compartimos con todos nuestros empleados, clientes y colaboradores: AMC GLOBAL, Feeding the future.

Mari Cruz Arcas, AMC IDEAS Head of Scientific Affairs

Recuerdo la sensación de pánico y de angustia al enfrentarme a una cuartilla inmaculadamente blanca para escribir mis primeras ideas acerca de la Tesina de Licenciatura en la Universidad Autónoma de Madrid, allá por el verano de 1981. Recuerdo los titubeos, los borrones, la falta de un claro hilo conductor entre lo que tenía en la cabeza y lo que finalmente aparecía en el papel. Estos días he vuelto a sentir ese desconsuelo y esa falta de inspiración para escribir. Parece irónico que sienta esa ansiedad el mismo que ha estado convenciendo sobre la utilidad y la necesidad de escribir sobre innovación a los que me han precedido en esta sección de opinión del experto que, con esta, está ya en su vigésimo cuarta edición.

Pero vayamos a lo esencial, parece que fue ayer cuando presentamos en 2019 ante centenares de alumnos, investigadores, inversores, empresarios, directivos y expertos en I+D, el proyecto Ecosistema Murcia Innova, EMURI. Nuestro proceso ha seguido la secuencia propia de cualquier proyecto de innovación, en el que originariamente  tiene que haber un grupo de personas con actitud positiva por lograr un objetivo claro, ambicioso y posible. Seguidamente nos pusimos a construir un alto nivel de comunicación y de confianza entre nosotros mismos y, una vez conseguido, tratamos de generar confianza entre las tres hélices que constituirían nuestros fundamentales colaboradores. Convencimos a un conjunto de empresas innovadoras para que creyeran en nosotros y que se comprometieran a asignar recursos económicos y personales. Ya con el apoyo de un puñado de generosos empresarios y directivos, convencimos a las tres universidades de la necesidad de su participación, diciéndoles que podrían trabajar colectivamente sin perjudicar el cumplimiento de sus objetivos individuales. Tras ello, la Administración Regional aceptó formar parte del proyecto y nos dio la bendición final. Llegados a este punto, y con un claro espíritu de colaboración entre empresa, ciencia y gobierno, nos pusimos a trabajar para contribuir al desarrollo de la sociedad murciana en este caso, a través de la innovación en proceso.

Lo que he expresado hasta aquí ha sido nuestro tránsito por el “Valle de la muerte” que, aunque no ha sido fácil, no nos ha apartado ni un ápice de nuestro verdadero propósito, que es también “la innovación en producto”. Para ello, asumimos que la justificación socioeconómica de una empresa es que haya un producto (en adelante sinónimo de servicio o negocio) demandado por un mercado. Sin mercado no hay producto, y sin producto no hay empresa, además de que en este mundo hiper-competitivo, sin una estrategia de crecimiento no es posible la supervivencia a largo plazo de una compañía. El desarrollo de nuevos productos es la clave para el crecimiento y la supervivencia empresarial. Pero la estrategia de innovación no es fácil, ni rápida, ni produce resultados a corto plazo. Para tener éxito es preciso asumir que la innovación requiere de: visión estratégica, dirección comprometida, proceso formalizado, personal cualificado, información relevante, compromiso y recursos para su ejecución (estos son los determinantes sobre el éxito de nuevos productos según los últimos estudios científicos).

El objetivo de EMURI es ofrecer un conjunto de servicios para aumentar los niveles de innovación y competitividad de las empresas de la Región de Murcia. Todo ello sin olvidar que la ciencia genera valor en la sociedad, y que el nivel de éxito de la triple hélice viene influido por el tipo de implantación y el diferente grado de ejecución en cada territorio.

Explicar en este texto el grado de cumplimiento de los objetivos de EMURI no es posible, pero sí lo es dejar claro los éxitos de algunas de las innovaciones de las empresas que han creído, apostado y financiado EMURI. Permítanme presentarle algunos de los nuevos productos desarrollados por estas empresas valientes y disruptivas, que usan la tecnología y la ciencia para ofrecer al mercado soluciones mejores que las de sus competidores.

• AMC Global: AMC fabrica el mejor gazpacho refrigerado de España según la OCU.
• ANECOOP: El ‘brocomole’ de ANECOOP, único producto español nominado al Fruit Logística Innovattion Award.
• CAJAMAR: CAJAMAR Innova ha creado un Hub de Innovación para la gestión sostenible del agua y la generación de nuevas tecnologías para la agricultura.
• EL DULZE GROWERS: Incorpora los códigos visuales de Bleecker Technologies para mejorar su productividad y trazabilidad en sus procesos productivos y logísticos.
• EL POZO ALIMENTACIÓN: La gama Rolling & Salsa  de ElPozo King Upp, que se presenta en tres recetas: Rolling Kebab pollo y pavo al curry; Rolling burrito carne barbacoa cheesy; y Rolling Wrap pizza cheese & bacon, premio Sabor del Año 2024.
• FECOAM: Desarrolla proyectos de innovación e investigación AQUAINNOVA, PROALMUR, INNOLAND, IA MERCADOS, CITRIAFORO con el objetivo de aumentar la competitividad empresarial de las cooperativas.
• HEFAME: El proyecto FARMACIA+ consiste en que cada farmacia puede gestionar su base de datos, realizar comunicaciones y promociones personalizadas.
• MARNYS: Los productos Bioatopic Repair, Ricinlash y Lendremar, premiados en los V Orgànics Clean Awards. La firma ha sido elegida Mejor Marca Limpia para Niños 2024.
• NAWTER: Nawter está especializada en convertir los desechos orgánicos de animales en bio-estimulantes, con los que obtiene nuevos productos de gran utilidad para la agricultura.
• NUEVA COCINA MEDITERRÁNEA: La mejor calificación según la OCU de la ensaladilla rusa es para Hacendado, que es elaborada por Nueva Cocina Mediterránea.
• GRUPO ORENES: Nace Yaass Casino, la prometedora apuesta online 100% con el ADN Orenes.
• PORTAVOZ: La agencia murciana Portavoz gana el premio nacional Anuaria a la campaña más innovadora en medios digitales.
• POSTRES REINA: Kéfir Natural es la nueva apuesta para ofrecer al consumidor un producto funcional y más saludable en formato líquido o cremoso.
• PRIMAFRIO: Llega a España el primer camión propulsado por aceite vegetal hidro-tratado, prototipo desarrollado por DAF y PRIMAFRÍO con nuevo combustible que reduce emisiones CO₂ en un 90%.
• VOCALI: Lanza Invox Medical que permite que los médicos puedan centrarse en sus funciones y gestionar los temas rutinarios a través solo de la voz.

Sin duda, estas innovaciones son un vivo ejemplo de cómo el desarrollo de nuevos productos, aunque es difícil, complejo y arriesgado, al mismo tiempo es muy rentable y beneficioso para la sociedad desde un punto de vista económico, social, laboral y medioambiental.  Desde EMURI seguiremos trabajando para que dentro de 5 años haya más empresas convencidas de este mensaje, que oferten nuevos y mejores productos a los consumidores que, sin duda, permitirán aumentar los niveles de renta, el conocimiento y la competitividad de la Región de Murcia.

José Luis Munuera

Catedrático de la Universidad de Murcia y director de EMURI

En España hay más de 150.000 investigadores trabajando tanto en universidades como en Organismos Públicos de Investigación (OPIs). Constituyen la gran fuerza bruta de la ciencia española, y por eso deberían ser el motor principal de la innovación y el desarrollo de nuestra sociedad. Sin embargo, por muchos motivos (la mayoría ajenos a los propios investigadores), la Universidad no es esa locomotora de la innovación que cabría esperar.

En efecto, muchas de las innovaciones generadas en centros públicos de investigación mueren en una publicación científica, algunas posibles patentes se quedan en un cajón y muy pocos investigadores llegan a tener o a participar en la creación de una empresa. Mientras tanto, los investigadores mueren ahogados por la burocracia del día a día y asfixiados por una carrera valorada exclusivamente en términos curriculares y de publicaciones científicas.

La consecuencia es que nos encontramos con que gran parte de la innovación tiene su origen en el sector privado, que no considera un socio preferente a las universidades al comprobar que las tasas de comercialización de las investigaciones públicas son muy bajas y que la transferencia que se produce desde la Academia es escasa y poco efectiva. Como muestra de los claros desequilibrios del sistema español de ciencia y tecnología, estos cuatro datos reflejan un panorama desalentador:

1. La inversión privada de empresas en la I+D de la Universidad es baja y se reduce paulatinamente en los últimos años. Menos del 6% de la financiación de la I+D de la Academia procede de las empresas, lo que confirma que el interés del sector privado por financiar investigaciones públicas es muy bajo.
2. Las empresas tienen poco interés en colaborar con Universidades y OPIs. A la hora de realizar I+D, las empresas españolas prefieren colaborar con otras empresas privadas (65,12%) frente a las universidades (10,54%). Dicho de otra manera: los organismos públicos de investigación no son socios preferentes para las empresas.
3. El número de solicitudes de patentes realizadas por las universidades españolas sigue una tendencia decreciente en los últimos años y con un ingreso medio por patente casi residual.
4. El número de spin-offs creadas se va reduciendo en la última década, (79 en 2020 frente a las 131 del año 2010).

Con estas evidencias necesitamos políticas efectivas que apuesten por el fomento de modelos de investigación equilibrados, que puedan crear las condiciones para que el personal docente e investigador pueda desarrollar innovaciones con propósito e impacto, sin que esto comprometa su carrera investigadora. Con modelos de investigación equilibrados no nos referimos a dirigir al científico hacia determinadas líneas de investigación, sino a crear las condiciones para que tenga el propósito claro de hacer, dentro de su línea de investigación, la mejor investigación posible, la más relevante, puntera, transferible y deseable por el mercado y la sociedad, todo ello sin perder su rol de investigador científico.

Un buen marco conceptual ya clásico para entender y definir políticas que equilibren los modelos de investigación es la «Matriz de Stokes» o «Cuadrante de Pasteur». Este modelo define dos dimensiones básicas: el «interés por la búsqueda de conocimiento básico» (eje vertical) y el «interés por la aplicación» en el eje horizontal. De este modo, en la matriz quedan definidos 3 modelos de ciencia deseables:

• Cuadrante de Bohr o investigación científica, que tiene el potencial de generar el nuevo conocimiento per se.
• Cuadrante de Edison o investigación aplicada para satisfacer necesidades concretas.
• Cuadrante de Pasteur o investigación inspirada en el uso que produce nuevo conocimiento y una aplicación clara para la sociedad.

En modelo, por último, recomienda alejarse del cuarto cuadrante o zona taxonómica.

En definitiva, hoy más que nunca en nuestra historia necesitamos modelos de investigación equilibrados que provengan de políticas científicas adecuadas y un sistema público de ciencia y tecnología orientado a crear conocimiento útil y transferible. Necesitamos diseñar mecanismos que desliguen en gran medida al científico de los méritos curriculares vinculados a las publicaciones. Necesitamos más que nunca a nuestros científicos. No nos podemos permitir perder el motor más importante de nuestra innovación. Investigadores de la Academia, os necesitamos.

José Javier Ruiz

Fundador de Prismático Innova

Miembro del Equipo de Trabajo de EMURI 

 

Datos, Inteligencia Artificial e Innovación. Tres conceptos de los que todo el mundo habla.

Todas las organizaciones tienen gran cantidad de datos, emplean en mayor o menor medida herramientas de Business Intelligence (BI) y un porcentaje bajo aplican modelos de Inteligencia Artificial (IA), aunque su uso está aumentado rápidamente con la popularización de la Inteligencia Artificial Generativa (ChatGPT es su máxima expresión).

La consultora McKinsey realizó a mediados del 2023 una encuesta entre empresas que ya empleaban IA de forma habitual. Lo que me llama la atención de sus resultados es que mientras lo habitual es emplearla para reducir costes en el negocio principal (33%), destinarla a aumentar ingresos (21%) o a crear nuevos negocios y/o fuentes de ingresos (12%), en el caso de aquellas empresas identificadas como de alto rendimiento de IA el mayor uso era para aumentar los ingresos (27% vs 21%), seguido por crear nuevos negocios y/o fuentes de ingresos (23% vs 12%) y como tercer uso de esos tres era para para reducir costes (19% vs 33%).

Es decir, la suma de estos tres conceptos es una unión muy potente para poder llegar a diferenciarnos y a tener un alto impacto en la cuenta de resultados:

Datos -> IA -> Innovación

¿Cómo enfocarlo? Pues todo depende de las preguntas que hagamos a los datos y del modo de abordar el análisis de éstos. Si siempre hacemos lo mismo, siempre obtendremos lo mismo. “Cuando conocíamos todas las respuestas, nos cambiaron las preguntas” decía Mario Benedetti.

Y para poder planteamos mirar los datos de forma diferente me gusta basarme en un análisis del “trabalenguas” del ex secretario de defensa de EEUU Donald Rumsfeld con la que ganó el premio a la frase más confusa del año 2003, frase que empleó cuando se le preguntó por la justificación en la que se basó la guerra de Irak:

“Están las cosas que sabemos. También sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero también están las cosas desconocidas que no sabemos, aquellas que no sabemos que no sabemos“:

• Cosas que sabemos que sabemos = HECHOS;
   (preguntas del tipo ¿Qué pasó?, ¿Cuántas veces?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?)

• Cosas que sabemos que no sabemos = CONSULTAS;
  (¿Por qué sucedió?, ¿Dónde deberíamos mirar?)

• Cosas que no sabemos que sabemos = INTUICIÓN;
  (¿Cuál es patrón?, ¿Sucederá de nuevo?)

• Cosas que no sabemos que no sabemos = EXPLORACIÓN;
  (¿Qué pasa si probamos esto?, ¿Qué más nos dicen los datos que nunca se nos hubiese ocurrido preguntar?)

Hechos y Consultas se aplican al pasado. Con informes, consultas ad-hoc en las bases de datos y/o con un BI podemos llegar a sacar conclusiones. Son análisis de datos descriptivos y de diagnóstico.

La Intuición y la Exploración, por el contrario, trasladan las preguntas hacia el presente y el futuro. Es un análisis predictivo y prescriptivo, se trata de analítica avanzada. No es suficiente con una herramienta BI tradicional. Aquí los modelos de IA vienen en nuestra ayuda. No entraré en este punto a comentar qué modelos pueden ser los primeros con los que experimentar, pero si decir que cuanto más sofisticado es el análisis (que no el algoritmo) mayor es el valor generado y mayor la posibilidad de encontrar innovaciones.

Cuanto mayor es la madurez de las capacidades de análisis de los datos de una organización mayor es la productividad, es obvio. Sin embargo, el paso de un grado de madurez básico/estándar (como puede ser disponer de herramientas BI) al siguiente nivel (implementación de una analítica predictiva) supone aún un pequeño-gran abismo para gran parte de las empresas, no es sencillo, la verdad. Requiere de ciertos cambios en la organización, ya no solo a nivel de técnicos (incorporar científicos de datos o ingenieros de datos, definir estrategias y gobernanza de datos), sino también hay que formar a personal de diferentes áreas de la organización como analistas de datos, personal que tiene que tener un perfil estadístico, de comunicación y con conocimiento de negocio para que sean capaces de participar en la ideación a partir de los datos.

Al final se trata de encontrar la “inspiración” para innovar y, puesto que cualquier organización dispone de una ingente cantidad de datos, ésta puede ser una gran fuente de generación de ideas que luego se traduzcan en innovación.

Como decía: Datos -> IA -> Innovación. Innovar con los datos.

David López Alarcón 

CTO, Director Tecnología e Innovación en Grupo Orenes

La comunicación es el motor del cambio para aumentar el valor de marca de las empresas. Es el vehículo a partir del cual se establecen las conexiones necesarias e imprescindibles con los diferentes “Grupos de Interés”, sin los que la empresa no puede subsistir. Decía P. Drucker, “que el 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. Quizás también de la falta de innovación.

Las empresas gastan millones en innovación de productos, de los que el 90% fracasan antes de los tres años, intentan optimizar la fijación de precios, donde la rentabilidad del producto compense el esfuerzo realizado, se fijan las políticas de distribución y entonces, y solo entonces, llega el momento de la verdad, el momento de comunicar nuestra innovación.

La innovación en la comunicación empresarial se ha convertido en un pilar esencial para alcanzar y mantener la competitividad. No se trata solo de transmitir información, sino de crear conexiones significativas (¿Cuáles son los intereses de mis clientes? ¿Cuáles son sus necesidades?), establecer relaciones sólidas en la comunicación no se trata solo de hablar, sino también de escuchar, personalizando la experiencia de comunicación.

La capacidad de innovar en la comunicación empresarial permite a las organizaciones destacar entre la multitud de propuestas comerciales que hay en el mercado. Aquellas que adoptan enfoques creativos y novedosos en su estrategia de comunicación tienen más probabilidades de captar la atención de su audiencia y destacar frente a la competencia, aumentado las posibilidades de incrementar su cuota de mercado. La creatividad en la forma en que se presenta un mensaje puede ser la diferencia entre ser ignorado o ser recordado por el público. Pero no solo se trata de cómo se entrega el mensaje, sino también de qué mensaje se transmite. Las empresas que son transparentes, auténticas y éticas en su comunicación establecen una base sólida de confianza con sus clientes y empleados, primeros embajadores de la marca.

Algunos ejemplos de innovación en comunicación son el “Tryvertising”, pruebas de producto en situaciones reales, en un contexto auténtico y memorable, el “Artvertising”, combinando arte y publicidad, buscando impactar y provocar nuevas sensaciones, campañas de “Engagement”, donde no se busca la venta directa, sino asociar la marca a experiencias positivas y con objetivos sociales o el “Packaging”, que forma parte del producto y es una poderosa herramienta de diferenciación e innovación, que ayuda a reducir la sensibilidad al precio.

La innovación en la comunicación empresarial es un motor fundamental para el crecimiento y la sostenibilidad de las organizaciones. No se trata solo de que el continente del mensaje sea atractivo y tenga coherencia con la innovación del producto, sino de que el contenido del mensaje permita a las empresas conectar, involucrar y mantener relaciones significativas con su/s público/s objetivo/s. Aquellas empresas que integran la innovación en su comunicación, y en su estrategia global, se encuentran en una posición destacada para para impulsar el crecimiento, mantener la relevancia y garantizar la sostenibilidad en un entorno empresarial dinámico y altamente competitivo.

Miguel A. García.

CMO Biometric Vox e Infomicro

Miembro del equipo de trabajo del EMURI

Como ya apuntamos en un artículo anterior, en la gran mayoría de las PYME’s, (que representan el 99% de las empresas de España) las tareas de innovación o no se realizan por no tener una persona destinada para ello, o y si se llevan a cabo recaen parcialmente en el encargado de otra área: Dirección, Calidad, Administración, Operaciones, Marketing, etc.

Partiendo de que la innovación tiene que abarcar los 360º de la empresa, las principales tareas de un Departamento de Innovación las podemos desglosar en 4 grandes pilares:

1. Creación de cultura de innovación y búsqueda de ideas de negocio, producto, servicio o mejora de procesos
2. Desarrollo de proyectos
3. Financiación de proyectos
4. Innovación Abierta y la creación de proyectos de colaboración

Los dos primeros puntos ya los analizamos, ahora vamos a por los dos restantes:

• ¿Cómo financiar Proyectos de Innovación?

Existen diferentes opciones para su financiación, clasificándolos en función de si son proyectos de Investigación, Desarrollo o Innovación, y de las características la empresa: autónomos, startup, PYME’s o gran empresa. A continuación, vamos a ver las principales opciones que tenemos para financiar los proyectos de I+D+i:

Incentivos fiscales por actividades de I+D+i: Son aplicables a todo tipo de empresas y suponen una deducción en el Impuesto de Sociedades. Esto puede suponer una ayuda de entre el 25 y el 42% si son actividades de investigación y desarrollo, o el 12% si son actividades de innovación. Entre los gastos elegibles están, los costes de personal y de subcontratación de partidas asignadas a proyectos de I+D+i, con alguna excepción.

Ayudas Regionales: En el caso de la Región de Murcia, el INFO tiene diferentes líneas de subvenciones, que mayoritariamente están enfocadas a PYMES, ejemplo de ello han sido: el Cheque TIC o Cheque Innovación para el desarrollo de aplicaciones web, CRMs o talleres de co-creación de producto/servicio. Además, también cuentan con líneas de financiación la internacionalización, digitalización e Industria 4.0., entre otras cosas.

Ayudas Nacionales: El principal Organismo para las grandes empresas son el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), donde pueden participar tanto PYME’s como Grandes empresas. La línea más interesante es la de Proyectos de I+D, donde pueden presentarse proyectos con más de 175.000 € de presupuesto y se les aplicará un tramo no reembolsable de entre el 20 y el 33%. También esta Red.es con las famosas ayudas del Kit Digital para PYME’s.

Proyectos Europeos: Se pueden presentar tanto startups, como PYME’s y grandes empresas, pudiendo llegar a subvencionar hasta el 100% del proyecto. Por contra, son convocatorias muy competitivas y para poder conseguirlas hay que presentar propuestas excelentes. Existen diferentes programas, siendo el más conocido el programa “Horizonte Europa” para financiar proyectos de investigación e innovación, y cuenta con un presupuesto de 95.500 millones de euros. Además, podemos encontrar programas especializados, como: el Programa CEF para el desarrollo de infraestructuras, o el Programa LIFE para la mejora del medio ambiente y la acción climática.

• ¿Cómo fomentar la Innovación Abierta y la creación de proyectos de colaboración?

El concepto Open Innovation esta muy de moda en la actualidad y es la máxima expresión de la colaboración, co-creación y optimización de recursos, llegando incluso en algunos casos a “coopetir” (concepto que define la colaboración entre diferentes actores económicos que son además competidores), como es el caso de nuestro Ecosistema de Innovación de la Región de Murcia.

La generación de una red de contactos con organismos de innovación: startup, consultoras de innovación, universidades, administraciones públicas, centros tecnológicos, asociaciones sectoriales, competidores, aliados, proveedores y clientes, no solo suma a la propia I+D+i de la empresa de forma individual, sino que el conocimiento generado por todos estos organismos multiplica el desarrollo de nuevos productos/servicios o negocios para la empresa.

Los proyectos de innovación abierta están creciendo año tras año. En ellos, empresas (normalmente grandes empresas “tractoras”) plantean abiertamente retos de mercado, que llegado el caso por si solas tienen dificultades para resolverlos con recursos internos por la carga de trabajo, la prioridad de estos retos o por elevados coste de los desarrollos. A estos retos, diferentes organismos o empresas plantean distintas soluciones, donde se suele comenzar implementando un piloto para testear la solución, y después implementar la solución si ésta satisface las necesidades.

Viendo el potencial que tiene la colaboración de grandes empresas y PYME’s con Startups, cada vez son más las empresas que están desarrollando relaciones estrechas incluso con programas de Venture Capital o aceleración de startup específicos. Para ello, es importante estar al tanto de todo el ecosistema de innovación e identificar estas oportunidades de colaboración y/o inversión.

Ejemplos de éxito de estas colaboraciones son la murciana PcComponentes con su programa PcComponentes Startup Booster o la UCAM HiTech y su aceleradora de empresa.

Cómo conclusión de esta segunda parte, quiero destacar que en la búsqueda de la mejora de la rentabilidad de las empresas no podemos olvidarnos de las vías para financiar la innovación para conseguir proyectos disruptivos aún más rentables. Y cada vez más, la importancia de participar en un ecosistema de innovación multiplica no solo el conocimiento y la I+D+i, sino que ayuda a expandir y mejorar la competitividad de las empresas.

Pedro Núñez,

Director de Proyectos de Consultoría de Innovación & Transformación Digital en Inforges

Miembro del Equipo de Trabajo de EMURI

El hecho de que las empresas familiares sean el tipo de entidad que más relevancia tienen en las economías desarrolladas de todo el mundo en su contribución al estado de bienestar, al generar la mayor parte de la riqueza y el empleo, hace que merezca la pena una breve reflexión sobre la importancia que tiene innovar en su gestión.

La necesidad de que las empresas en general mantengan una actitud proactiva hacia la innovación no es nada nuevo, es una exigencia para sostenerse en un entorno cambiante, globalizado y muy competitivo. En el caso de las empresas familiares es todavía una necesidad mayor ya que su preocupación por la supervivencia es su principal objetivo. En el ADN de las empresas familiares está la longevidad y su lucha por la permanencia, ya que es el instrumento de transmisión del legado familiar a la siguiente generación. La cultura de las empresas familiares se caracteriza por los valores de la familia empresaria que se impregna y protege por toda la organización empresarial ya sean trabajadores de la familia o ajenos a ella.

Las características intrínsecas a estas empresas familiares hacen que sean fruto del esfuerzo personal del fundador y su familia siendo personas autodidactas, pero sin tener, en muchos casos, una formación específica en gestión de empresas. Por ello, es necesario que conforme la empresa familiar crece,se convierta en una organización más formalizada, se requiera de un liderazgo innovador en la gestión que promueva la profesionalización y el desarrollo de órganos de gobierno corporativo, tanto familiares como empresariales, que mejoren el proceso de toma de decisiones.

Por ello, una de las estrategias innovadoras más interesantes para las empresas familiares es la apuesta por la profesionalización de la compañía. Está demostrado que la profesionalización de las empresas familiares, sobre todo con la segunda generación, “la sociedad de hermanos”, supone un gran paso para establecer una cultura de innovación en la gestión de la organización. De hecho, la profesionalización de la empresa familiar se suele asociar con la entrada de ejecutivos externos a la familia. Sin embargo, también se profesionaliza la gestión cuando se forma y selecciona para la gestión a los miembros familiares que demuestran poseer las cualidades requeridas para los puestos de trabajo. Esto se suele hacer con el diseño e implantación del protocolo familiar junto con el desarrollo de órganos de gobierno específicos como el consejo de familia y la asamblea familiar.

Aunque el protocolo familiar es una herramienta que tradicionalmente se suele asociar más con la restricción en la transmisión de acciones a terceros, con establecer una clara política de remuneraciones y dividendos, para distinguir el rol de los accionistas activos vs los pasivos, así como con articular una sucesión ordenada entre las diferentes generaciones, también puede ser una buena opción para organizar los méritos y capacidades que deben reunir los miembros de la familia que se vayan incorporando a puestos de responsabilidad en la empresa familiar. En consecuencia, el uso del protocolo familiar puede ser un buen instrumento para innovar en la gestión de las empresas familiares.

La profesionalización de la gestión en la empresa familiar es una clara apuesta hacia la innovación como estrategia empresarial, ya que los directivos bien preparados son capaces de llevar a cabo una planificación estratégica que abarca todos los ámbitos de la innovación ya sea en productos/servicios, en gestión o en procesos. Todo ello, gracias a que poseen las habilidades para enfrentarse con éxito a procesos de cambio, son receptivos a nuevas ideas y capaces de generar soluciones imaginativas ante problemas complejos. Además, son capaces de implementar políticas de recursos humanos que incentivan la inversión en la adopción de conocimientos innovadores, al mismo tiempo que tienen más facilidad para desarrollar una estrategia de innovación con una visión de futuro.

Además, la profesionalización de la empresa familiar es una manera de prevenir las ineficiencias y malas prácticas de gestión que pueden darse en particular en las empresas familiares provocadas por el favoritismo que puede tenerse hacia los miembros de la familia,  nepotismo, y los efectos perversos del riesgo de autocontrol, que puede producirse cuando al coincidir la propiedad y toma de decisiones de la empresa en la misma persona/familia da lugar a que no existan mecanismos externos eficaces de control de la gestión.

En resumen, innovar en la gestión mediante la profesionalizando de las empresas familiares tiene numerosos beneficios de cara a aumentar la competitividad y sostenibilidad del negocio familiar, pudiéndose traducir en una apuesta estratégica por la innovación como eje vertebrador de la gestión de la compañía.

Antonio Duréndez,

Profesor titular del departamento de Economía, Contabilidad y Finanzas de la UPCT

Miembro del equipo de EMURI

Ninguna firma es una isla. Todas forman parte de una red de organizaciones que se aprovisionan, producen, distribuyen y entregan productos al consumidor final. A esta red se la conoce como cadena de suministro. Los recursos de cada empresa, las actividades desarrolladas y las personas que en ella trabajan no son más que un eslabón, más o menos relevante, de una constelación de recursos, un patrón de actividades y una red de actores que, involucrados en la logística, la gestión de inventarios, la gestión de proveedores y la coordinación de todas las partes involucradas contribuyen a la competitividad final de un producto en el mercado.

¿Qué decisiones se toman acerca del número, ubicación, capacidad y misión de las unidades de producción y distribución? ¿Cómo se organizan los flujos, principalmente de materiales y de información entre las empresas? La respuesta a estas preguntas se plasma en el diseño de la cadena de suministro. Cada empresa de la red toma sus decisiones sobre el diseño de su cadena de suministro. Y el diseño final de toda la cadena es la resultante de esas decisiones individuales tomadas por cada una de ellas. Son decisiones estratégicas que, como consecuencia de los cambios en los mercados y la tecnología, deben estar sometidas a análisis continuo y, cuando corresponda, a innovación, por ejemplo, en el modo de organización de las relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro.

La innovación en este aspecto es de tipo organizacional. La empresa decide sobre si externalizar o subcontratar (o volver a internalizar). ¿Qué procesos que hasta este momento realizaba la empresa con sus propios medios pasarán a ser dejados en manos de otras organizaciones? O al contrario. En este sentido, la externalización logística no ha dejado de crecer, favoreciendo el crecimiento de operadores logísticos integrales que, lejos de ocuparse exclusivamente del transporte, ofrecen el almacenamiento, la preparación de los pedidos, e incluso actividades de posposición de la fabricación del producto, como puede ser su envasado definitivo en el formato solicitado por el cliente.

La empresa también puede innovar iniciando colaboraciones con otras empresas no especializadas en logística, introduciendo prácticas de colaboración en la planificación, la previsión y el reaprovisionamiento, por ejemplo, haciendo gestión de inventario por el vendedor. La colaboración vertical permite optimizar los procesos de pedido-envío, reduciendo los costes, las inversiones y las incertidumbres y riesgos. Por ejemplo, compartiendo información y planificando las actividades, como las promociones o los lanzamientos de nuevos productos, la previsión de demanda es más precisa y la información sobre inventarios permite realizar una gestión que reduce los costes (por ejemplo, de transporte urgente, horas extraordinarias o mermas-desperdicios), mejora los ingresos (evitando por ejemplo las roturas de stock) y reduce las necesidades de capital (por una disminución en los niveles promedio de stock o unas estructuras mejor dimensionadas).

Por último, la colaboración también puede ser horizontal con otras empresas que, no siendo ni clientes ni proveedores, ni tampoco especialistas logísticos o consultores, pueden permitir la escala óptima para el mejor aprovechamiento de los activos necesarios para el desarrollo de las actividades logísticas. Si dos empresas con necesidades de envío de media carga completa al día las agrupan, entonces podrán duplicar la frecuencia de envío sin incrementar los costes de transporte. Si dos empresas con necesidades de almacenamiento en cámaras de congelación en periodos alternos usan el mismo almacén, entonces éste estará plenamente ocupado todo el año. Si una empresa con necesidades de envío a un destino se alía con otra en destino con necesidades de envío a origen, entonces nos aseguramos un transporte más barato para las dos. Los mismos argumentos que favorecen la colaboración horizontal son los que usan las empresas logísticas para desarrollar nuevos servicios (p.ej. almacenamiento, grupaje, etc.) y para reducir sus propios costes operativos, lo que les permite ser competitivas en el precio solicitado a sus clientes (p.ej. búsqueda de carga de retorno).

Cada innovación debería ser evaluada respondiendo una pregunta simple: ¿Qué tendría que ocurrir para que esta innovación sea exitosa? O, dicho de otra manera, ¿qué condiciones tienen que darse para hacerla estratégicamente sólida?

La analítica de datos ha de jugar un papel fundamental, con tres etapas fundamentales:

1. Creación de un clon digital que permita replicar los datos relevantes sobre el comportamiento del diseño actual de la cadena de suministro y sus indicadores clave de desempeño (KPIs).

2. Creación de un clon digital alternativo que permita replicar cuál sería el comportamiento de la cadena de suministro con la nueva organización y sus KPIs.

3. Comparación del desempeño de ambos sistemas bajo distintos escenarios, sobre todo, de incertidumbre.

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Miguel Hernández Espallardo

Para más información sobre analítica de logística y distribución, podéis seguir a Miguel en su canal de Youtube, al que todos estáis invitados.

El surgimiento de la tecnología digital ha cambiado el actual entorno empresarial mediante la reestructuración de viejos ecosistemas, introduciendo la digitalización como pieza fundamental en la transformación. Pero dicha digitalización requiere de la innovación en los diferentes ámbitos de los procesos productivos mediante la introducción de nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Así, dentro de la Unión Europea (UE) la Inteligencia artificial (IA), Internet de las Cosas (IoT), big Data o Blockchain se han identificado como importantes puntales para la transformación y para la innovación en los diferentes sectores económicos relevantes en Europa y muy especialmente el sector de las PYMES.

Sin embargo, innovar en las PYMES tiene la dificultad en muchos casos de la falta de capacidades, recursos humanos o materiales, para poder volcarse en las nuevas tecnologías transformadoras de sus procesos de negocio.

Con estas restricciones en mente, desde la UE surge inicialmente el Espacio Europeo de Investigación (ERA), que se pone en marcha en el 2000, en el contexto de la Estrategia de Lisboa, con el propósito de abordar el problema de la fragmentación de los sistemas europeos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). El ERA pretende así constituir un espacio unificado para la investigación, fomentando la libre circulación de investigadores, conocimientos científicos y tecnológicos dentro de la UE, y contribuyendo a la competitividad de la industria europea, mediante la ciencia orientada al talento y la innovación basada en la excelencia y la competitividad.

Dentro del marco de ERA, se ha buscado desde los últimos programas marcos de I+D Horizonte 2020 y ahora Horizonte Europa, el potenciar la innovación como pieza fundamental a través de la colaboración entre los agentes económicos de la UE y muy especialmente fomentado la interacción académica-industria-PYMES.

Hay dos ámbitos que son de especial importancia para incrementar la transferencia a la economía real y por tanto potenciar la innovación empresarial y la aceptación del mercado de los resultados de la investigación, promoviendo la competitividad y el liderazgo de la UE en el contexto tecnológico mundial. Estos son:

• Priorizar las inversiones y reformas en I+D+i ligadas a las TIC para facilitar la transición verde y digital, apoyar la recuperación de Europa y aumentar su competitividad. En este sentido las TIC como tecnologías transversales por un lado que puedan apoyar la digitalización de los sectores, pero al tiempo las TIC como área de innovación en ámbitos como la IA, IoT o la ciberseguridad.

• Mejorar la movilidad de los investigadores, tecnólogos, gestores y la libre circulación de conocimientos y tecnología mediante una mayor cooperación entre los Estados miembros para garantizar que todos se beneficien de la investigación y sus resultados. Esto es clave para facilitar el intercambio intersectorial e interdisciplinario. También permitirá acercar las nuevas tecnologías a las empresas, al tiempo que facilita a los investigadores entender los problemas de estas.

Dicha mejora de la competitividad y transformación digital en muchos casos no se puede hacer sólo desde el ámbito local, sino que es necesario colaborar a nivel europeo. Sobre todo pensando que para poder competir con otras áreas económicas es necesario pensar en soluciones a nivel global. Esto implica entender que hay que buscar como crear conexiones y colaboraciones. En este contexto es fundamental que las empresas de la Región de Murcia puedan ser cada vez más participes de los programas de Horizonte Europa y sus diferentes pilares, entre los que surge además el pilar 3 de la Europa Innovadora, como gran eje para potenciar el desarrollo de soluciones y productos y el Programa Europa Digital. El pilar de la Europa Innovadora incluye 3 grandes líneas: Consejo Europeo de Innovación; Ecosistemas Europeos de Innovación; y el Instituto Europeo de Innovación y Tecnología. Por su parte Europa Digital se focaliza en acelerar el uso de las tecnologías digitales y la mejora de la capacitación en los agentes económicos en los ámbitos de: Ciberseguridad, IA, Computación de Altas Prestaciones, y Destreza Digitales Avanzadas.

Es por tanto de gran importancia el que se desarrollen a nivel regional los recursos y las políticas que permitan el crecimiento de los sistemas de I+D+i para resolver los retos específicos de la Región de Murcia. Se pretende con ello la creación de un campo fértil para innovación, donde las tecnologías ligadas a las TIC juegan un papel fundamental como herramienta transversal para la resolución de los problemas reales de las empresas murcianas y mejorar así su competitividad.

Antonio Skarmeta,

Catedrático de Ingeniería Telemática y miembro del equipo de EMURI