El hecho de que las empresas familiares sean el tipo de entidad que más relevancia tienen en las economías desarrolladas de todo el mundo en su contribución al estado de bienestar, al generar la mayor parte de la riqueza y el empleo, hace que merezca la pena una breve reflexión sobre la importancia que tiene innovar en su gestión.

La necesidad de que las empresas en general mantengan una actitud proactiva hacia la innovación no es nada nuevo, es una exigencia para sostenerse en un entorno cambiante, globalizado y muy competitivo. En el caso de las empresas familiares es todavía una necesidad mayor ya que su preocupación por la supervivencia es su principal objetivo. En el ADN de las empresas familiares está la longevidad y su lucha por la permanencia, ya que es el instrumento de transmisión del legado familiar a la siguiente generación. La cultura de las empresas familiares se caracteriza por los valores de la familia empresaria que se impregna y protege por toda la organización empresarial ya sean trabajadores de la familia o ajenos a ella.

Las características intrínsecas a estas empresas familiares hacen que sean fruto del esfuerzo personal del fundador y su familia siendo personas autodidactas, pero sin tener, en muchos casos, una formación específica en gestión de empresas. Por ello, es necesario que conforme la empresa familiar crece,se convierta en una organización más formalizada, se requiera de un liderazgo innovador en la gestión que promueva la profesionalización y el desarrollo de órganos de gobierno corporativo, tanto familiares como empresariales, que mejoren el proceso de toma de decisiones.

Por ello, una de las estrategias innovadoras más interesantes para las empresas familiares es la apuesta por la profesionalización de la compañía. Está demostrado que la profesionalización de las empresas familiares, sobre todo con la segunda generación, “la sociedad de hermanos”, supone un gran paso para establecer una cultura de innovación en la gestión de la organización. De hecho, la profesionalización de la empresa familiar se suele asociar con la entrada de ejecutivos externos a la familia. Sin embargo, también se profesionaliza la gestión cuando se forma y selecciona para la gestión a los miembros familiares que demuestran poseer las cualidades requeridas para los puestos de trabajo. Esto se suele hacer con el diseño e implantación del protocolo familiar junto con el desarrollo de órganos de gobierno específicos como el consejo de familia y la asamblea familiar.

Aunque el protocolo familiar es una herramienta que tradicionalmente se suele asociar más con la restricción en la transmisión de acciones a terceros, con establecer una clara política de remuneraciones y dividendos, para distinguir el rol de los accionistas activos vs los pasivos, así como con articular una sucesión ordenada entre las diferentes generaciones, también puede ser una buena opción para organizar los méritos y capacidades que deben reunir los miembros de la familia que se vayan incorporando a puestos de responsabilidad en la empresa familiar. En consecuencia, el uso del protocolo familiar puede ser un buen instrumento para innovar en la gestión de las empresas familiares.

La profesionalización de la gestión en la empresa familiar es una clara apuesta hacia la innovación como estrategia empresarial, ya que los directivos bien preparados son capaces de llevar a cabo una planificación estratégica que abarca todos los ámbitos de la innovación ya sea en productos/servicios, en gestión o en procesos. Todo ello, gracias a que poseen las habilidades para enfrentarse con éxito a procesos de cambio, son receptivos a nuevas ideas y capaces de generar soluciones imaginativas ante problemas complejos. Además, son capaces de implementar políticas de recursos humanos que incentivan la inversión en la adopción de conocimientos innovadores, al mismo tiempo que tienen más facilidad para desarrollar una estrategia de innovación con una visión de futuro.

Además, la profesionalización de la empresa familiar es una manera de prevenir las ineficiencias y malas prácticas de gestión que pueden darse en particular en las empresas familiares provocadas por el favoritismo que puede tenerse hacia los miembros de la familia,  nepotismo, y los efectos perversos del riesgo de autocontrol, que puede producirse cuando al coincidir la propiedad y toma de decisiones de la empresa en la misma persona/familia da lugar a que no existan mecanismos externos eficaces de control de la gestión.

En resumen, innovar en la gestión mediante la profesionalizando de las empresas familiares tiene numerosos beneficios de cara a aumentar la competitividad y sostenibilidad del negocio familiar, pudiéndose traducir en una apuesta estratégica por la innovación como eje vertebrador de la gestión de la compañía.

Antonio Duréndez,

Profesor titular del departamento de Economía, Contabilidad y Finanzas de la UPCT

Miembro del equipo de EMURI

El surgimiento de la tecnología digital ha cambiado el actual entorno empresarial mediante la reestructuración de viejos ecosistemas, introduciendo la digitalización como pieza fundamental en la transformación. Pero dicha digitalización requiere de la innovación en los diferentes ámbitos de los procesos productivos mediante la introducción de nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Así, dentro de la Unión Europea (UE) la Inteligencia artificial (IA), Internet de las Cosas (IoT), big Data o Blockchain se han identificado como importantes puntales para la transformación y para la innovación en los diferentes sectores económicos relevantes en Europa y muy especialmente el sector de las PYMES.

Sin embargo, innovar en las PYMES tiene la dificultad en muchos casos de la falta de capacidades, recursos humanos o materiales, para poder volcarse en las nuevas tecnologías transformadoras de sus procesos de negocio.

Con estas restricciones en mente, desde la UE surge inicialmente el Espacio Europeo de Investigación (ERA), que se pone en marcha en el 2000, en el contexto de la Estrategia de Lisboa, con el propósito de abordar el problema de la fragmentación de los sistemas europeos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). El ERA pretende así constituir un espacio unificado para la investigación, fomentando la libre circulación de investigadores, conocimientos científicos y tecnológicos dentro de la UE, y contribuyendo a la competitividad de la industria europea, mediante la ciencia orientada al talento y la innovación basada en la excelencia y la competitividad.

Dentro del marco de ERA, se ha buscado desde los últimos programas marcos de I+D Horizonte 2020 y ahora Horizonte Europa, el potenciar la innovación como pieza fundamental a través de la colaboración entre los agentes económicos de la UE y muy especialmente fomentado la interacción académica-industria-PYMES.

Hay dos ámbitos que son de especial importancia para incrementar la transferencia a la economía real y por tanto potenciar la innovación empresarial y la aceptación del mercado de los resultados de la investigación, promoviendo la competitividad y el liderazgo de la UE en el contexto tecnológico mundial. Estos son:

• Priorizar las inversiones y reformas en I+D+i ligadas a las TIC para facilitar la transición verde y digital, apoyar la recuperación de Europa y aumentar su competitividad. En este sentido las TIC como tecnologías transversales por un lado que puedan apoyar la digitalización de los sectores, pero al tiempo las TIC como área de innovación en ámbitos como la IA, IoT o la ciberseguridad.

• Mejorar la movilidad de los investigadores, tecnólogos, gestores y la libre circulación de conocimientos y tecnología mediante una mayor cooperación entre los Estados miembros para garantizar que todos se beneficien de la investigación y sus resultados. Esto es clave para facilitar el intercambio intersectorial e interdisciplinario. También permitirá acercar las nuevas tecnologías a las empresas, al tiempo que facilita a los investigadores entender los problemas de estas.

Dicha mejora de la competitividad y transformación digital en muchos casos no se puede hacer sólo desde el ámbito local, sino que es necesario colaborar a nivel europeo. Sobre todo pensando que para poder competir con otras áreas económicas es necesario pensar en soluciones a nivel global. Esto implica entender que hay que buscar como crear conexiones y colaboraciones. En este contexto es fundamental que las empresas de la Región de Murcia puedan ser cada vez más participes de los programas de Horizonte Europa y sus diferentes pilares, entre los que surge además el pilar 3 de la Europa Innovadora, como gran eje para potenciar el desarrollo de soluciones y productos y el Programa Europa Digital. El pilar de la Europa Innovadora incluye 3 grandes líneas: Consejo Europeo de Innovación; Ecosistemas Europeos de Innovación; y el Instituto Europeo de Innovación y Tecnología. Por su parte Europa Digital se focaliza en acelerar el uso de las tecnologías digitales y la mejora de la capacitación en los agentes económicos en los ámbitos de: Ciberseguridad, IA, Computación de Altas Prestaciones, y Destreza Digitales Avanzadas.

Es por tanto de gran importancia el que se desarrollen a nivel regional los recursos y las políticas que permitan el crecimiento de los sistemas de I+D+i para resolver los retos específicos de la Región de Murcia. Se pretende con ello la creación de un campo fértil para innovación, donde las tecnologías ligadas a las TIC juegan un papel fundamental como herramienta transversal para la resolución de los problemas reales de las empresas murcianas y mejorar así su competitividad.

Antonio Skarmeta,

Catedrático de Ingeniería Telemática y miembro del equipo de EMURI

Sabemos que en España el 99% de las empresas son PYMES y que sólo el 6% tiene más de 10 empleados. Cuando hablamos de innovación, parece difícil aplicar este concepto a este tipo de empresas que suelen disponer de pocos recursos y apenas el equipo humano cualificado para abordar su actividad diaria.

Toda mi carrera profesional ha girado en torno al desarrollo de soluciones de software basadas en tecnologías del lenguaje. Seguro que suena innovador, pero trabajo en una empresa pequeña (35 personas), donde empezamos siendo solamente tres. De nuestro camino a lo largo de los años he aprendido algo importante: innovar en pequeñas piezas funciona y crea reacciones en cadena.

El objetivo final de la innovación no es un proceso o un producto, siempre es un resultado: siendo esta la reducción de costes, el incremento de las ventas, el refuerzo del posicionamiento de la empresa, la mejora de la marca o más aceptación del producto, etc.

Esto creo que es un punto clave, ya que nos ayuda a establecer los objetivos siempre en base a resultados (lo que obtengo), y no a salidas (lo que hago), y así poder medirlos.

Aquí hablamos de resultados a nivel corporativo, pero éstos son la suma de los resultados parciales: optimización del proceso de cobro, que reduce las necesidades de financiación y en consecuencia los costes finales, o la optimización de las rutas de mantenimiento, que reduce las horas extras necesarias y por ende los costes finales.

Podemos ampliar el zoom progresivamente y profundizar hasta la última función de la empresa, buscando así constantemente la mejora, cuestionándonos continuamente el estado actual con el fin de mejorar el resultado. Esta visión del trabajo que incluye no solo su desempeño, sino su mejora constante, genera una explosión de pequeñas piezas de innovación. A cualquier nivel y en todas las funciones.

Hablamos de pequeñas cosas, como por ejemplo un nuevo proceso de organización de reuniones, de asignación de tareas o de agenda compartida. Cualquier mejora que nos aporte un valor es innovación en ese momento y en esa organización.

Los resultados de estas pequeñas piezas generan nuevas “bolsas de valor” que fortalecen a los equipos que las poseen, como: ahorro de tiempos, de costes o mejores resultados. Y algo no menos importante, un refuerzo positivo de esta cultura de la mejora continua y de la innovación como forma de conseguirla.

Estas iniciativas de mejora escalan progresivamente generando nuevas bolsas de valor, cada vez más grandes, que impactan ya no solo a nivel individual en cada trabajador, sino en grandes equipos o en toda la compañía.

Este proceso es frágil y requiere de muchos cuidados. En pequeñas empresas el barco se mueve mucho y a veces no hay donde agarrarse. Es entonces cuando surge la pregunta: ¿Qué es lo más importante para salvaguardarlo? La cultura.

Difundir esta idea de búsqueda constante de la mejora y de la innovación, como la herramienta para conseguirla por toda la compañía y que se filtre a todos los equipos, es necesario si queremos obtener más bolsas de valor, y más grandes cada vez, y para esto es necesario empezar por el fomento de esta actitud de mejora continua y cuestionamiento constante del estado actual. Y ya os aviso que no es sencillo en absoluto.

Otro aspecto muy importante para destacar y que no parece evidente son los procesos de gestión. Si hablamos de innovación, ¿Por qué es esto importante? Si los procesos de gestión no maduran es muy difícil escalar. La compañía crecerá apoyándose en el valor generado por estas innovaciones multinivel, pero si no evolucionan los procesos de gestión acabará colapsando por su propio peso. Esta es otra dimensión en la que hay que innovar con el mismo procedimiento, pero, colega empresari@, te recomiendo que no esperes a que las ramas empiecen a doblarse.

En definitiva, empezar a innovar a pequeña escala, cultivar esa cultura de mejora constante donde el fallo es un aprendizaje y preparar tu estructura de gestión para aguantar el crecimiento que vendrá como consecuencia de aprovechar esas bolsas de valor son aspectos que podemos trabajar siendo pequeños y que, aplicándolos, te aseguro que los beneficios no tardarán en llegar, aunque te advierto que no son inmediatos.

Juan Salvador Castejón,

CEO y cofundador de VÓCALI

Miembro del equipo de EMURI

La innovación supone la incorporación de nuevos productos y estrategias que crean valor para todos los grupos de interés: Agricultores, Clientes, Proveedores, Socios, Administración y Sociedad. En el sector agroalimentario esa innovación se traduce, no solo en la incorporación de nuevas tecnologías a los diferentes estadios de la cadena de producción y distribución, sino también a la consecución de objetivos mucho más amplios como la rentabilidad económica, la sostenibilidad ambiental o la mejora de las condiciones sociales.

Las cooperativas agrícolas de la Región de Murcia se diferencian en calidad, en buenas prácticas agrícolas y ambientales, en tecnología, y en seguridad de los trabajadores, y todo ello es resultado de un proceso de investigación e innovación.

Uno de los pilares de FECOAM es la apuesta por la investigación, la formación y la innovación, desarrollando proyectos colaborativos en tres ámbitos: “regional”, a través de proyectos como el Programa Regional de Desarrollo Rural, financiado por la Consejería de Agua, Agricultura, Ganadería, Pesca y Medio y el Fondo Europeo Agrícola de Desarrollo Rural (FEADER); “nacional”, con proyectos impulsados por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación; o internacional a través de grupos operativos impulsados por la Unión Europea. Además colaboramos con organismos y entidades de investigación como el CEBAS-CSIC, el IMIDA y las tres universidades de la Región de Murcia, la UPCT, la UMU y la UCAM, participando activamente en la Cátedra Interuniversitaria de Innovación (EMURI).

En cuanto a proyectos desarrollados, nos centramos en aquellos ámbitos que más preocupan a nuestros asociados o que presentan retos inminentes al sector, como la optimización de recursos, con proyectos como el de “Innovación en calidad del agua de riego y la sostenibilidad ambiental (Aguainnova)” o el de BIOMAR, cuyo objetivo es la implantación del uso de productos bio estimulantes, formulados con microorganismos en sus cultivos de brócoli, melón y patata para reducir el uso de los fertilizantes convencionales.

Otra de las áreas de investigación en las que incidimos desde FECOAM, son los efectos que está teniendo el cambio climático en los diferentes cultivos. Y para ello impulsamos y colaboramos en grupos operativos como ‘Sistemas de información y apoyo a la toma decisiones (SIAD) para facilitar la adaptación de frutales de hueso al cambio climático en Murcia’, que promueve un sector agrícola que utilice eficientemente los recursos y que se haga más resistente a la variación de las temperaturas.

Otro ejemplo es el de la promoción y fomento de la almendra murciana producida en un escenario de cambio climático (PROALMUR), centrada en el aprovechamiento de los restos vegetales.

La sostenibilidad ambiental supone otro de los ámbitos principales de investigación, con programas internacionales como el “Proyecto Barbara”, cuyo objetivo es la transformación de residuos provenientes de la industria agroalimentaria en nuevos materiales bio-plásticos, o el “proyecto Drainuse” que permite la depuración y la reutilización de caudales de cultivos hidropónicos. En este sentido, el proyecto piloto ‘IDEAS, Implementación de Desarrollos Ecológicos para una Agricultura Sostenible’, estudia el papel de la vegetación silvestre en la conservación de insectos beneficiosos en el entorno de los cultivos.

Por último, cabe mencionar la incorporación de las nuevas tecnologías y sistemas de informatización a los procesos de producción y comercialización, con programas como el “IA Mercados”, que utiliza la inteligencia artificial para conocer mejor el comportamiento de los mercados.

En definitiva, la innovación siempre va asociada a la mejora continua y a la eficiencia y eso se traduce directamente en una mejora de la competitividad y, por ende en un beneficio a largo plazo para los Agricultores, los Consumidores, y la Sociedad en general.

Antonio Sanz de la Morena

Director de la Federación de Cooperativas Agrarias de Murcia (FECOAM)

Miembro del equipo de trabajo de EMURI

La pregunta que todo directivo se hace conscientemente: el valor actual de su empresa. Los diversos modos de valoración de una empresa siempre lo calculan como función primaria de su cifra de negocios y de sus beneficios: una empresa vale más, y sube su acción si es cotizada, si su cifra de negocio crece —y se descuenta a futuro— sostenidamente, o si su beneficio iguala o supera las expectativas, o ambas cosas a la vez.

El cuidado de estos dos parámetros, unido a la gestión de la caja, es lo que da vida e impulsa el valor la empresa desde una perspectiva financiera que es, al final de todo, la que realmente importa. Es la manera más objetiva de descontar el conjunto de activos que conforman el talento empresarial. Solo una excepción: la de las empresas con pobres resultados actuales, pero de muy alto valor presente y futuro, basado en las expectativas fundamentadas que generan los activos invertidos en investigación e innovación. Dos ejemplos: Zeltia y Tesla (disruptivas, tecnológicas, globales). Trato de explicarlo.

Zeltia tardó más de una década en presentar y cobrar su primera factura mientras consumía ingentes cantidades de dinero en investigación y en cambios innovadores de las diferentes líneas de trabajo. El tiempo necesario para que su exitoso anticancerígeno Yondelis pasara las exigentes pruebas de aprobación tanto por parte de la FDA como de, entre otras, las autoridades sanitarias suizas. Ello no fue obstáculo para que cotizara en bolsa mucho antes y fuese objeto del deseo de los inversores y, por consiguiente, del alza sistemática de su cotización…¡sin vender un frasco ni una pastilla!. Y la historia de Tesla es la de una empresa que hoy supera en capitalización a Volkswagen y vende una cantidad ridícula de coches en comparación al gigante alemán.

¿Dónde radica el éxito de ambos? Mi opinión es que descansa en el espíritu inspirador de la innovación porque es el instrumento de la voluntad empresarial que mejor contiene y expresa los beneficios que nacen de la mejora de los procesos internos, operativos y tecnológicos, y las mejoras de la experiencia con los clientes. Y que los proyecta en el futuro con resultados de valor actualizado real como los mencionados. Y recuerdo que estoy hablando de espíritu, de voluntad, de energía, todos ellos, por ahora, intangibles: su sede es el alma y el corazón del empresario.

Pero ello no es accesible simplemente por una decisión caprichosa. El ánimo innovador nace de la voluntad inquebrantable del empresario comprometido con la eficiencia y la mejora continua, con la capacidad de transformar el talento en valor y con la asunción de riesgo que toda decisión empresarial lleva cosida a su piel. Cuando se han juntado esos ingredientes del entendimiento y de la voluntad, toca hacer el diagnóstico de las necesidades en función de la situación de todos los ámbitos de la empresa. Y ahí hay que incluir inexcusablemente las dosis equilibradas de digitalización y de tecnología, de modificación de las formas de trabajar, de la transformación de procesos y procedimientos, abiertos a incorporar el talento necesario, aunque no existiese esa posición ni esa voluntad con anterioridad: en materia de innovación, siempre estamos a tiempo.

Y no debemos olvidar que todo lo anterior lo van a aplicar y convertir en realidad los trabajadores de la empresa a los diferentes niveles, y ahí pueden surgir problemas si no convertimos la resistencia en resiliencia y somos capaces de compartir y hacernos entender en el discurso de la productividad, del valor que puede aportar el trabajo con los medios introducidos y de la satisfacción personal cuando hacemos bien las cosas. Innovación es también comunicación. La ecuación que debemos resolver es alcanzar el máximo en el proceso de convertir el talento en valor, proceso en el cual la innovación es el más importante catalizador. Por eso, lo que el mundo exige, lo que nuestra Región requiere para un impulso serio de bienestar y progreso no son muchas ayudas públicas tanto como un puñado de líderes seriamente comprometidos con la innovación y, consecuentemente, con la investigación, con el convencimiento de que también ambas son cuentas de su activo, son cuentas que impulsan determinantemente el valor de sus empresas. Algunos de esos líderes llevan tiempo presentes y vigentes en nuestra economía regional y son la prueba de mi afirmación. Pero es deseable que sean más, muchos más, porque son el factor de riqueza más relevante de nuestra economía en la medida que su aportación tiene su origen en el talento y en el espíritu innovador. Y los dos, talento y espíritu innovador, al contrario de los bienes materiales, crecen más cuanto más los usamos.

Francisco Martínez Asensio

Economista

Miembro del equipo de trabajo del EMURI