La opinión del experto

Si algo he aprendido es que innovar no es llegar a un destino, sino la forma en que avanzamos cada día. La verdadera transformación ocurre cuando dejamos de centrarnos solo en hacer proyectos y empezamos a crear soluciones que aporten valor real al mercado.

Durante buena parte de mi vida profesional he tenido la oportunidad de vivir la innovación desde dentro, siempre en la Fundación Cajamar, pero desde ángulos muy distintos: investigación aplicada, transferencia de conocimiento y tecnología, y actualmente acompañando a startups desde la aceleradora de alta tecnología “Cajamar Innova”, un espacio donde la innovación deja de ser promesa y se convierte en impacto real.

Mirando atrás, esta evolución se resume en una transformación conceptual tan simple como profunda: pasar de la I+D+i tradicional a una i+d+I centrada en el impacto. No se trata de alterar letras sin más, sino de replantear prioridades, procesos y la manera en la que entendemos el valor de la innovación.

La investigación aplicada: el punto de partida

España es un referente en investigación agroalimentaria, apoyado en universidades, centros de investigación y centros tecnológicos de gran prestigio, como muestra el Mapeo del Ecosistema Agrotech 2024 elaborado por Cajamar junto a ICEX-Invest in Spain. Pero todo ese conocimiento es necesario transformarlo en productos y servicios. Mientras que la investigación aporta respuestas; la innovación las convierte en soluciones reales. Y ese salto no se produce de forma automática.

La investigación aplicada es necesaria, pero solo es el comienzo. La innovación empieza cuando nos preguntamos: ¿para qué sirve esto? ¿Cómo lo llevamos al mundo real? Y la mejor forma de lograrlo es involucrar en los proyectos a quienes finalmente desarrollarán y comercializarán las soluciones. La colaboración es el verdadero acelerador de la innovación.

La transferencia: el puente entre el conocimiento y el mercado

La transferencia actúa como puente entre quienes generan conocimiento —universidades, centros tecnológicos, investigadores— y quienes lo aplican —agricultores, técnicos o empresas—. Pero no basta con entregar resultados: hay que hablar el idioma del usuario, diseñar formatos adecuados (jornadas, talleres, visitas, demostraciones) y traducir el lenguaje técnico a mensajes claros y aplicables. Múltiples ejemplos de ello podemos encontrarlo en Plataforma Tierra, donde además de información tenemos un catálogo extenso de cursos, webinars y talleres dirigidos específicamente para agricultores, técnicos y profesionales del sector agroalimentario.

La transferencia, por sí sola, no garantiza que una tecnología se adopte ni que se convierta en un modelo de negocio viable. Para que haya innovación real, hacen falta otros elementos: validar en el mercado, desarrollar productos escalables, atraer inversión y, sobre todo, equipos capaces de ejecutar.

La aceleración de startups: el camino más rápido hacia la innovación

En muchos casos, la forma más eficiente de innovar es impulsar a quienes ya están convirtiendo ideas en soluciones reales. Las startups trabajan con una combinación difícil de encontrar en estructuras tradicionales: agilidad, uso de las nuevas tecnologías, orientación al cliente y enfoque en impacto. Esto las convierte en un motor de innovación práctica, medible y enfocada en resultados.

Las incubadoras y aceleradoras de empresas brindan un apoyo integral para impulsar el desarrollo y la innovación de nuevos proyectos. Desde Cajamar Innova ofrecemos un acompañamiento personalizado a 95 startups, ofreciendo asesoramiento especializado, formación, acceso a redes de contactos, e infraestructuras, personal y recursos tecnológicos para desarrollar y validar las soluciones tecnológicas en nuestros centros experimentales.

Ha sido en este entorno donde he comprendido con más claridad el cambio conceptual que inspira este artículo: durante años hablamos de I+D+i (Investigación, Desarrollo e innovación), pero la experiencia demuestra que, para generar impacto, el orden debería ser el contrario: i+d+I.

No se trata de restar importancia a la investigación, sino de integrarla en un proceso donde el usuario y el mercado tienen un papel protagonista desde el inicio.

Mirando al futuro: innovación con propósito e impacto

Después de recorrer durante años todos los eslabones de la cadena del conocimiento, mi conclusión es sencilla pero esencial: la innovación debe tener propósito, y solo tiene sentido si genera un impacto real.

Juan Carlos Gázquez Garrido,
Director Adjunto Cajamar Innova.

La próxima gran ola de financiación europea ya tiene fecha y una cifra difícil de ignorar: 175.000 millones de euros. Así es como la Comisión Europea perfila el nuevo Programa Marco de I+D+i para el periodo 2028-2034, con un aumento presupuestario del 83% respecto al actual Horizonte Europa.

Pero, a pesar de estos grandes números, la pregunta clave sigue siendo la misma: ¿Cómo accede una pyme, start-up, universidad o gobierno (ya sea local, autonómico o nacional) a estos fondos?

Desde mi experiencia como consultora en financiación de la innovación, puedo afirmar que, con una estrategia clara y estructurada, cada vez más organizaciones españolas y murcianas logran posicionarse con éxito en el ecosistema europeo.

Aquí comparto las claves para hacerlo con criterio:

Identifica la oportunidad adecuada. El primer paso es comprender que la Unión Europea financia aquellas ideas que contribuyen de manera directa a sus grandes retos: digitalización, defensa, transición verde, salud pública, resiliencia energética, entre otras. Por tanto, debemos entender y preparar las capacidades tanto técnicas como financieras y alinearlas con los programas y convocatorias correctas. Acertar aquí es ganar tiempo y aumentar probabilidades de éxito. Un error muy común es intentar adaptar tu proyecto a una convocatoria solo por la financiación. Mi consejo es que encuentres la convocatoria donde tu experiencia sea necesaria y estratégica para tus fines a largo plazo.
Construye un perfil europeo. Las organizaciones han de tener amplia presencia en y para Europa. Se trata de contar tus capacidades como entidad de forma clara y profesional: qué haces, cómo lo haces y qué puedes aportar en el proyecto y en Europa. Desde tu experiencia previa, hasta capacidades técnicas y equipamiento, pasando por las líneas de investigación e innovación en las que estás trabajando actualmente.
Encuentra a los socios adecuados: Los proyectos europeos de I+D+i suelen ser de carácter colaborativo entre varias entidades de distintos Estados Miembros, y cuanto más heterogéneo geográficamente, mejor. Formar parte de un consorcio multiplica los resultados y el impacto de tu idea, por lo que rodearte de socios implicados y competentes, importa y mucho.
El networking europeo es un punto clave del proceso. Se trata de vender las capacidades y la experiencia de la entidad en espacios altamente cualificados, como los eventos de matchmaking de la CE (online), los INFO DAYS en Bruselas presenciales, o las plataformas europeas de colaboración como B2Match y el portal Funding&Tenders.
Exige preparación, una narrativa clara y mucha proactividad para presentarse de forma convincente y generar conexiones que puedan traducirse en proyectos reales. Aquí, entra en juego el rol del desarrollador de negocio dentro de cada organización: alguien capaz de, en una breve reunión, transmitir con claridad qué se hace, cómo se hace, y por qué esa experiencia es imprescindible en el proyecto.
Prepara a conciencia la expresión de interés o “concept note”. Antes de lanzarte a buscar el consorcio de excelencia para la propuesta conviene difundir el proyecto para darle visibilidad. Se trata de un documento potente que resume el concepto, objetivos, valor añadido y rol dentro del futuro consorcio. Mi consejo es compartir, cuanto más, mejor, ya que implica validar el enfoque y abrir conversaciones con coordinadores y/o socios potenciales.
Negocia la participación en el consorcio. Una vez dentro de un consorcio hay que negociar la posición, tareas y presupuesto. Desde la distribución del trabajo, hasta el liderazgo de las tareas, pasando por los compromisos financieros, la gestión de derechos de propiedad intelectual. Todo debe quedar claro y consensuado. Esta fase es clave para que el proyecto sea realista, viable y justo para todas las partes

¡Y ya estás listo para conquistar Europa!

Murcia lo sabe bien. En solo tres años, más de cincuenta entidades de la Región entre empresas, universidades y centros tecnológicos se han embarcado proyectos europeos. Eso quiere decir que las ideas murcianas hoy se están desarrollando junto a investigadores finlandeses, centros agrícolas en Italia o expertos en digitalización de Bélgica. Con esta colaboración transnacional están transformando su experiencia local en soluciones con impacto, dejando su huella en la agenda europea.

Nada de eso sería posible sin una apuesta decidida por dinamizar un ecosistema innovador que cree en la colaboración internacional y en la I+D+i comunicando cómo innova cada agente en su ámbito.

En ese contexto, espacios como EMURI juegan un papel fundamental: facilitan conexiones, visibilizan capacidades y generan la confianza necesaria para que el conocimiento fluya, se amplifique y termine traduciéndose en proyectos concretos.

Esa es la verdadera transformación en I+D+i europea que ya está en marcha.

Almudena Sánchez Ferrer,
Consultora de proyectos de innovación y fondos europeos y miembro del equipo de trabajo del EMURI.

Innovar o desaparecer: el imperativo de la inteligencia artificial.

La inteligencia artificial no es solo una tecnología emergente, sino el motor de una nueva revolución industrial. A diferencia de las anteriores —la máquina de vapor, la electricidad o la automatización mecánica— esta cuarta revolución es transversal, lo que significa que afecta simultáneamente a todos los sectores y niveles de la sociedad.

Los máximos responsables de las empresas no podemos permitirnos observarla desde la barrera; tenemos la obligación de realizar planes estratégicos incluyendo las inversiones necesarias para adaptarnos a este nuevo reto.

El estudio TheGenAI divide: state of AI in business 2025 del MIT (Instituto de
Tecnología de Massachusetts, en EE.UU) indica que el 95% de los proyectos empresariales con IA carecen de retorno económico, y que el mayor retorno de la inversión se obtiene en la automatización de procesos internos. Las empresas la van adoptando a un ritmo desigual, movidas por factores que condicionan o ralentizan su integración, tales como:

Formación y cambio cultural de los ejecutivos. Según el último estudio de Mckinsey & Company, los ejecutivos subestiman el uso de la IA por empleado, creen que se utiliza un 4% cuando realmente se usa aproximadamente un 13%.
Rediseño de procesos. La IA obliga a repensar cómo se ejecutan las tareas
tradicionales.
Calidad de los datos. La IA necesita datos bien estructurados para evitar errores de predicción.
Seguridad y gobernanza. Es imprescindible definir qué usos están permitidos y cómo proteger la información sensible. Estas cuestiones han provocado que, tal y como recoge el diario El Correo, “3 de cada 10 empresas españolas han pausado sus proyectos de IA porque no saben
cómo aplicarla.”

Sobre cómo afecta la IA al empleo, nos encontramos con que, a corto plazo, hay ciertas profesiones muy impactadas directamente, tal y como refleja el estudio “Trabajar con IA: midiendo las implicaciones ocupacionales de la IA generativa, desarrollado recientemente por Microsoft y la Universidad de Cornell”, entre las que se encuentran intérpretes y traductores, historiadores, auxiliares de pasajeros, representantes de ventas, y escritores y autores.

La IA aporta eficiencia en otros perfiles, tal y como señala el interesante estudio de la Universidad de Stanford, “Canaries in the Coal Mine Six Facts about the Recent Employment Effects of Artificial Intelligence”:

Entre 2022 y 2025, el empleo en desarrollo de software y servicio al cliente, de los jóvenes entre 22 y 25 años, cayó un 13%, mientras que ese mismo empleo en trabajadores mayores de 35 años aumentó.
El mercado laboral crece, pero el aumento de los jóvenes en empleos más expuestos a la IA se estanca.
El empleo cae en tareas completamente automatizadas por IA mientras que en tareas complementarias se mantiene e incluso crece.
No es un fenómeno sectorial ni transitorio; afecta a todas las industrias.
El ajuste ocurre en los empleos; los salarios no varían. Menos empleos pero sin reducciones salariales.
La ‘Silverlining IA’ aparece cuando complementa al empleo en lugar de sustituirlo, lo que mejora el desempeño humano.

Esto no quiere decir que se trate de reemplazar personas, sino de liberar su
verdadero potencial. La IA es la herramienta; el talento humano, el motor.

Hefame ha estado inmersa en un proceso de transformación digital durante los tres últimos planes estratégicos, enfocándose principalmente en dos grandes líneas: la automatización de procesos (Machine Learning y RPAs), y la depuración y estructuración de la gran cantidad de datos que maneja. Con la llegada de la IA en noviembre de 2023, Hefame evaluó rápidamente su capacidad y posibilidades, lo que nos llevó al desarrollo de un plan específico para la implementación de inteligencia artificial. La evolución de esta tecnología ha sido espectacular y se alinea perfectamente con los objetivos de transformación digital de la empresa.

El reto más importante en toda esta estrategia es la intensa formación de nuestros profesionales, desde el equipo ejecutivo hasta las personas que utilizan las herramientas en el desempeño de su actividad. Además, se ha implementado un protocolo interno para asegurar el uso adecuado de esta nueva tecnología.

Los ejes principales de este plan estratégico en IA son:

Eficiencia interna: Nos enfocamos en proyectos que mejoren la eficiencia y el rendimiento de todas las áreas de la compañía. Esto incluye el aprovisionamiento, la optimización de rutas logísticas, el análisis de costes
y la automatización de procesos documentales.
Relación con Socios y Clientes: Gracias a la estructuración de los datos,
Hefame ha comenzado a hiperpersonalizar la oferta y mejorar la interacción con sus socios y clientes. Esto afecta sistemas como la web y la atención al cliente, y se integra de manera transversal con todos sus
partners y laboratorios.
Soluciones para la Farmacia: Hefame pone a disposición de las farmacias herramientas optimizar sus procesos internos y personalizar la relación con sus pacientes y clientes. Esto les permite trabajar de manera más eficiente y ofrecer un mejor servicio.

Es necesario añadir en este punto que la Administración pública también se
transformará. Como en revoluciones anteriores, primero lo adoptan las personas, luego las empresas, y finalmente las instituciones. Con la IA, las administraciones tienen que afrontar el gran reto que supondrá el replanteamiento de su actual estructura de procesos administrativos y la utilización de esta tecnología en un entorno controlado para evitar que nos encontremos con titulares como el del diario El País “La IA sacude al sector público: En algunas administraciones locales se está utilizando ChatGPT a mansalva, sin control alguno”.

En definitiva, la IA no viene a cambiar lo que hacemos, sino a transformar lo que somos capaces de imaginar. Adaptarse a la IA no es una opción, es una cuestión de supervivencia empresarial porque en los próximos años existirán dos tipos de empresas, las que se adaptaron a esta nueva revolución y las que desaparecieron por no hacerlo.

Javier López Gil,

Director General de HEFAME.

En un contexto global marcado por la innovación tecnológica, la transformación digital y los desafíos sociales y medioambientales, las universidades deben desempeñar un papel central no solo en la generación de conocimiento, sino también en su transferencia efectiva hacia la sociedad.

La transferencia de conocimiento entre universidad y sociedad —que incluye la colaboración con empresas, administraciones públicas, organizaciones sociales y la ciudadanía en general— es esencial para asegurar que el saber académico impacte de manera real y positiva en la vida de las personas. Sin embargo, en muchos sistemas universitarios, y en particular en el español, la transferencia de conocimiento no ha sido tradicionalmente reconocida ni incentivada con la misma intensidad que otras funciones universitarias como la docencia o la investigación. Este desequilibrio debe corregirse si queremos que el conocimiento generado en nuestras universidades se convierta en motor de progreso social.

La historia reciente del sistema universitario español ofrece un ejemplo claro del poder transformador de los incentivos adecuados, el ejemplo más exitoso fue sin duda la implantación de los sexenios de investigación en 1989 que supuso un antes y un después en la calidad, cantidad e impacto de la producción científica española. El profesorado universitario tuvo por primera vez una vía reconocida y retribuida para hacer valer su actividad investigadora. Esto generó un potente estímulo para la publicación en revistas de prestigio, la internacionalización de los trabajos y la mejora de la visibilidad de la ciencia española.

En términos cuantitativos, los resultados han sido espectaculares. España ha pasado de 10.000 artículos indexados en 1990 a más de 120.000 en 2023, consolidándose como una de las diez primeras potencias científicas del mundo. Además, el 60% de estas publicaciones se encuentran en revistas de alto impacto (Q1 y Q2), y el 50% cuentan con coautores internacionales.

Pese a estos avances en el ámbito de la investigación, la transferencia de conocimiento sigue siendo una tarea pendiente en muchas universidades españolas. A menudo se percibe como una actividad secundaria, poco reconocida en las evaluaciones de carrera académica y sin incentivos económicos relevantes. Para revertir esta situación, es necesario desplegar un conjunto de políticas activas y coherentes que reconozcan la transferencia como una función universitaria de primer nivel.

En primer lugar, es imprescindible que esta actividad se integre de forma efectiva en los criterios de evaluación del profesorado, tanto en los procesos de acreditación como en los concursos de promoción y estabilización. No se puede seguir concibiendo la transferencia como un mérito anecdótico o secundario. Deben considerarse como aportaciones valiosas las colaboraciones con empresas, la elaboración de informes técnicos para administraciones públicas, la participación en proyectos con impacto social o incluso la creación de startups de base académica, la participación en contratos con empresas en el marco del artículo 60 de la LOSU (anterior artículo 83 de la Ley Orgánica de Universidades), la explotación de patentes, licencias, dirección de cátedras, acuerdos de innovación social o de una labor destacada en la divulgación científica con proyección pública.

De forma paralela, en segundo lugar, los programas de financiación pública deben incorporar de manera sistemática planes de transferencia en las propuestas de investigación. La evaluación de estos proyectos debe valorar no solo la calidad científica, sino también la capacidad de generar la colaboración con pequeñas y medianas empresas. Esta perspectiva refuerza el papel de la ciencia como herramienta de transformación social.

La evaluación debería estar basada en una combinación de indicadores cuantitativos (ingresos generados, número de patentes, licencias, colaboraciones formalizadas) y cualitativos (impacto social, originalidad de la solución transferida), permitiendo así una valoración flexible, ajustada a la diversidad de perfiles y disciplinas.

Por último, la implantación del sexenio de transferencia puede suponer un cambio radical en la cultura universitaria, reequilibrando las funciones docentes, investigadoras y sociales del profesorado. Al proporcionar un reconocimiento oficial, profesional y retributivo, muchos docentes e investigadores encontrarían el estímulo necesario para orientar parte de su actividad hacia la sociedad, generando un círculo virtuoso de colaboración, innovación y responsabilidad social.

El conocimiento generado en las universidades no debe quedar encerrado entre muros académicos. Solo cuando se transfiere, se comparte y se convierte en motor de transformación social, puede cumplir plenamente su función. La experiencia de los sexenios de investigación ha demostrado que los incentivos funcionan, y que es posible transformar la cultura académica mediante políticas inteligentes y sostenidas. En este sentido, el Anteproyecto de Ley de Universidades de la Región de Murcia, promovido por la Consejería de Universidades, apuesta decididamente por incentivar las actividades de transferencia de conocimiento entre el personal de las universidades.

El momento actual exige una apuesta decidida por la transferencia de conocimiento como eje estratégico del sistema universitario. Para ello, la implantación de medidas que incentiven la transferencia de conocimiento no es solo una opción recomendable, es una necesidad inaplazable.

Antonio Caballero Pérez,

Miembro del equipo de Dirección del EMURI y director general de Universidades e Investigación de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia.

La innovación no puede entenderse como un esfuerzo aislado. Las empresas enfrentan retos que superan su capacidad individual, por tanto, la cooperación surge como una vía no solo deseable, sino necesaria. Las alianzas estratégicas permiten a las firmas compartir riesgos a la hora de innovar, complementar capacidades y generar conocimiento colectivo. Sin embargo, colaborar no es sencillo, dado que requiere confianza, visión compartida y gestión profesional. Así la innovación concertada deja de ser solo una meta para convertirse en un proceso relacional. El éxito del proyecto en colaboración depende tanto del contenido del acuerdo como de la calidad del vínculo entre los implicados.

Los ecosistemas de innovación reúnen a empresas, universidades, administración y otros agentes que interactúan para generar valor. Las alianzas estratégicas en este marco no solo son convenientes, sino catalizadoras del proceso de cambio y mejora de las compañías.

No obstante, la cooperación exitosa no ocurre de manera casual. Precisa de una cultura organizativa, estructuras formales y liderazgo. La alianza estratégica es difícil de implementar cuando existen obstáculos con los socios. Muchas fracasan no por falta de intención, sino por un mal diseño y gestión de ésta.

Diagnóstico

A pesar de los beneficios asociados a la cooperación empresarial, muchas empresas la ven todavía con cierto recelo. Temen perder su autonomía, compartir información sensible o la aparición de comportamientos oportunistas.

Un error común es ver a la alianza estratégica como un fin, cuando en realidad es un medio para innovar de forma compartida. Sin objetivos claros, mecanismos de gobernanza y procesos de seguimiento de los acuerdos, las alianzas pueden desaparecer o convertirse en una carga para la empresa.

Elegir mal al socio estratégico dificulta el proceso de la cooperación. La afinidad cultural, la complementariedad y la disposición al compromiso mutuo son factores determinantes en el éxito de los acuerdos. La ausencia de estos elementos suele generar desconfianza, falta de alineación y en última instancia ruptura entre los socios.

Recomendaciones

En base a lo aprendido en mi trayectoria profesional deberíamos seguir estas indicaciones para avanzar hacia modelos de innovación concertada:

Trabajar en confianza desde el inicio. La cooperación no puede imponerse, sino que debe desarrollarse sobre vínculos genuinos y expectativas de éxito.
Aprovechar todo tipo de recursos del entorno es imprescindible. Entre otros aquellos que ofrecen las instituciones académicas y los centros tecnológicos.
La adopción del acuerdo puede generar controversia en la empresa. Por ello, se debe fomentar una cultura de colaboración interna, la transparencia e involucrar a los equipos desde el comienzo de la alianza.
Diseñar una buena gestión del acuerdo bajo el principio de ganancia para todos es un punto clave para llegar a buen puerto. Ello ayudará a consolidar el compromiso de todas las partes involucradas.

Aprendizaje

La innovación es una estrategia complicada; sin embargo, cooperar con otros e incluso con los competidores acelera el proceso de cambio e innovación. Cuando se llega a un estado superior al que existía antes de colaborar, las alianzas se presentan como una solución importante en contextos de complejidad como el que vivimos. Aprender de la experiencia previa e incentivar la formación ayudará a consolidar las alianzas.

La Cátedra Interuniversitaria Ecosistema Murcia Innova, en su compromiso con la transformación social y productiva y el desarrollo tecnológico en la Región, destaca como impulsor del cambio en innovación abierta y cooperación multisectorial. Es un referente en la cooperación y una solución eficiente a los desafíos que se presentan en nuestro entorno. Permite a las compañías y demás actores vinculados, el adecuado desarrollo de las tecnologías digitales, su implementación en redes interempresariales, además de impulsar modelos de adaptación estratégica, a través de la formación, investigación y transferencia.

Reflexión

Tras mi experiencia en la empresa y como investigador en la universidad, considero que innovar en solitario es una estrategia de alto riesgo. Si las alianzas estratégicas se planteaban para grandes proyectos hace unos años, hoy, son una oportunidad real para cualquier tipo de compañía que quiere mejorar o emprender cambios de innovación concertada. Las empresas que colaboran tienden a innovar con mayor frecuencia y profundidad. Este efecto es mayor cuando existe diversidad de actores y complementariedad entre ellos. Además, generarán resultados medibles cuando estrategias como la especialización se plantean para conseguir hitos inalcanzables por sí mismos.

Por tanto, la cooperación consigue que el sector empresarial e institucional genere dinamismo y riqueza que perdure en el tiempo, y es a su vez una fuente de empleo y de conocimiento, capaz de crear valor en la Región de Murcia o fuera de ella, donde el empresariado es un agente de cambio; y, su actuación se traduce en la consecución de nuevos retos bajo el lema “juntos siempre adelante”.

Antonio Juan Briones Peñalver,

Profesor Titular de Universidad (Acreditado C.U.) de Organización de Empresas en la UPCT, Director de la Cátedra RSCEC y miembro del EMURI

Cómo superar las barreras ocultas al implementar un CRM, del caos inicial al éxito innovador.

Gestionar eficazmente las relaciones con los clientes es mucho más que implementar una herramienta tecnológica. Es un proceso lleno de desafíos, aprendizajes y reflexiones profundas.

La experiencia real es crucial para seleccionar, desarrollar e implementar un CRM (Customer Relationship Management). Los marcos conceptuales proporcionan una base, pero los desafíos surgen en la práctica cotidiana, como la resistencia al cambio y la complejidad técnica del proceso. La experiencia permite anticipar obstáculos, aplicar soluciones eficaces y maximizar el retorno de la inversión. Sin experiencia práctica, se pueden subestimar aspectos importantes como el apoyo continuo, la gestión del cambio y la adaptación del sistema a la realidad de la empresa, esenciales para que el CRM sea eficiente.

A lo largo de mi carrera profesional he participado en varios proyectos de selección, implantación y uso de algunos de los CRM más populares del mercado, tanto de código abierto (Vtiger) como software propietario (Microsoft Dynamics 365 Marketing y Salesforce).

A continuación, se presenta la experiencia de la última implementación de un CRM en la que participé, con el objetivo de proporcionar al lector los aprendizajes derivados de esta experiencia.

La importancia de la preparación

La planificación previa es una etapa crucial antes de elegir un CRM, ya que condiciona directamente el éxito del proyecto y su alineación con los objetivos estratégicos de la organización. Elegir un CRM adecuado en la actualidad constituye una tarea altamente compleja debido a la proliferación de soluciones tecnológicas, cada una con enfoques diferenciados y propuestas específicas. La diversidad de opciones implica evaluar minuciosamente funcionalidades avanzadas, posibilidades de personalización, interfaces intuitivas y distintos modelos de costes que pueden oscilar desde tarifas asequibles hasta inversiones significativas. Además, las organizaciones deben considerar factores críticos como la integración efectiva con sistemas preexistentes, la capacidad de evolución a largo plazo y la compatibilidad con tecnologías emergentes como la inteligencia artificial o el análisis predictivo.

Estrategias para una implementación exitosa

La implementación, es una fase llena de obstáculos y satisfacciones. Configurar y personalizar el software para resolver las necesidades internas es como resolver un gran rompecabezas. El reto de integrar un CRM con un sistema de gestión y una nueva web interconectando diferentes tecnologías y servicios, requirió mucho esfuerzo, paciencia y dedicación de todo el equipo. En una ocasión, tras horas enfrentando un problema técnico, la solución surgió inesperadamente. Esta experiencia me enseñó la importancia de persistir, dar un paso atrás para obtener perspectiva y buscar apoyo cuando sea necesario.

Superando la resistencia al cambio

La adopción del CRM por el equipo fue clave. Cambiar la forma de trabajar siempre es complicado. Ofrecimos sesiones de formación y recuerdo una reunión donde un miembro mostró su resistencia al cambio. Aunque fue una transición difícil, ahora es uno de los usuarios más comprometidos con el uso de la herramienta.

Maximizando el potencial del CRM

En la etapa de utilización, el CRM automatiza tareas repetitivas y permite centrarse en estrategias creativas. Analizando los datos, se pueden identificar patrones de comportamiento y adaptar las campañas para mejorar resultados. Es crucial respetar los derechos de privacidad y la legislación, implementando sistemas de analítica digital avanzados que gestionen el consentimiento del usuario correctamente. Capturar información relevante de clientes potenciales permite optimizar los algoritmos de IA en campañas publicitarias, aumentando la tasa de conversión y reduciendo costes de captación.

El mantenimiento fue una fase inicialmente subestimada. Aunque muchas tareas están automatizadas, se requieren ajustes constantes. Esto incluye mejorar la calidad de los datos históricos, evitar nuevos datos redundantes y usar las mejores fuentes de información empresarial, como Linkedin y su conexión con el CRM de Microsoft.

Evaluación, ajuste continuo e innovación

Finalmente, la mejora continua es crucial. Es esencial evolucionar constantemente y mantenerse alineados con las necesidades para anticipar las dificultades. Por ejemplo, la implementación de la inteligencia artificial por voz en un CRM representa una innovación disruptiva, puesto que transforma radicalmente la manera en que las empresas interactúan y gestionan las relaciones con sus clientes. Esta tecnología permite optimizar procesos internos al ofrecer una experiencia más fluida, intuitiva y cercana, tanto para los usuarios internos como para los clientes externos. A través de comandos de voz naturales y reconocimiento avanzado del lenguaje, el sistema puede registrar interacciones, realizar búsquedas, gestionar citas o actualizar información de manera ágil, lo que reduce tiempos operativos y aumenta significativamente la productividad. Además, facilita la captura y análisis de grandes volúmenes de datos en tiempo real, proporcionando insights valiosos que mejoran la toma de decisiones estratégicas. En consecuencia, esta tecnología no solo sitúa a la organización en la vanguardia tecnológica, sino que también mejora la experiencia del cliente, favorece la diferenciación competitiva y promueve una cultura organizacional innovadora y orientada al futuro.

Innovar con un CRM significa colocar a las personas, no solo a la tecnología, en el centro de nuestras decisiones.

Santiago Foulquié,
CMO & CDO ENAE Business School | Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia.

«Innovar desde los cimientos»

La industria de la construcción ha sido históricamente un motor del desarrollo humano. Ha sustentado siempre el progreso social, económico y urbano. Hoy, el sector se enfrenta a una revolución profunda, que trasciende lo técnico y llega a lo social con la sostenibilidad como clave de bóveda.

La respuesta a este reto es clara: innovar desde la excelencia técnica, dando respuesta a las necesidades del mercado y contextualizarla dentro de la responsabilidad social. La transformación de los espacios que habitamos debe partir de una visión sostenible y digital, que permita una construcción más humana. En Cementos La Cruz, el 20% del equipo trabaja en proyectos de I+D, lo que refleja el firme compromiso con este camino.

En este contexto nace Eraclitus, el último proyecto de investigación de la empresa. Su nombre homenajea a Heráclito, filósofo griego que sostenía que “lo único constante es el cambio”, una idea muy vigente en el actual entorno empresarial VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo; por sus siglas en inglés).

¿Qué es Eraclitus?

Eraclitus representa una redefinición del concepto de materia prima en la fabricación de cemento. Basado en tecnología y economía circular, busca eliminar millones de toneladas de emisiones de CO₂ mediante una transformación radical de procesos y materiales. La visión que lo impulsa parte de una convicción profunda: la economía circular no es una tendencia pasajera, sino una necesidad estructural y una oportunidad histórica.

A través de alianzas estratégicas, en Cementos La Cruz hemos desarrollado una línea experimental para convertir residuos de construcción y demolición (RCD) en nuevos cementos y conglomerantes de bajo impacto ambiental, manteniendo altos estándares técnicos. Así, buscamos reducir la necesidad de extracción de recursos y disminuir la huella de carbono del proceso productivo.

Pero el objetivo va más allá del reciclaje: se trata de revalorizar los residuos, diseñando con la mirada puesta en la sostenibilidad desde el inicio. Esta lógica no es estética ni publicitaria; es técnica, científica y estructural. Forma parte de una estrategia industrial que entiende que el futuro pasa por la regeneración y el equilibrio con el entorno.

Como decía Heráclito, fuente de inspiración, “todo fluye, nada permanece”. Y en Cementos La Cruz hemos adoptado esta filosofía para nuestro modelo de negocio, procesos productivos y visión de futuro. La innovación, en este marco, no es una meta, sino un camino constante hacia una industria más humana, sostenible y conectada con el cambio.

Colaboración ‘made in Murcia’

Este enfoque implica repensar todo el modelo industrial: desde el diseño inicial hasta la gestión del final del ciclo de vida del producto. Plantea una colaboración entre actores diversos que hasta ahora no dialogaban entre sí: empresas, científicos, arquitectos, gestores de residuos y administraciones públicas.

La innovación, sin embargo, no debe entenderse solo como una estrategia de mercado. En regiones como Murcia, representa una oportunidad real de liderazgo, basada en la colaboración entre empresas, universidades y centros de investigación. Cementos La Cruz apostó hace años por una innovación sustentada en la ciencia, incorporando doctores, estudiantes de máster y grado, y estableciendo vínculos firmes con la comunidad universitaria.

Entre los avances más destacados se encuentra el cemento CKLEEN, una solución de ultra baja huella de carbono basada en economía circular. También sobresale el desarrollo de impresión 3D en hormigón, aún en fase incipiente pero con alto potencial. Estos logros, aunque a veces invisibles para el público general, constituyen la base de un cambio profundo, con impactos en sostenibilidad, economía y competitividad.

Gracias a este doble compromiso —empresarial y científico—, desde Abanilla (Murcia), la compañía lidera iniciativas punteras a nivel global. Las áreas clave son la sostenibilidad, la economía circular, la digitalización y tecnologías como la impresión 3D de hormigón.

Juan Luis Porrúa,
Director general de Cementos la Cruz

En muchas empresas, la creatividad está silenciada. Y no porque no exista, sino porque no se le da espacio.

¿Cuántas veces has escuchado a alguien decir «eso no va con nuestro negocio» ante una idea que se sale del guion habitual?

Esa frase es el equivalente empresarial a matar la curiosidad. Uno de mis retos ha sido demostrarles a los equipos de dirección que la creatividad no es una cosa solo de artistas, publicistas o genios con talento innato.

¿Por qué debemos hacer una buena gestión de la creatividad?

Trabajar grupos de ideas con técnicas de creatividad es muy chulo y divertido. La gente te escucha y se lo pasa bien, rellenamos paredes, cristales, posters, etc, de miles de posits de colores y la gente sale motivada. Pero muchas veces nos confundimos en esa manera de gestionar.

Las sesiones de creatividad tienen que ser un juego serio (famosos serious game), es decir, uno tiene que sentirse motivado para hacer el ejercicio con el máximo de creatividad posible. Es muy importante marcar muy bien el objetivo de lo que se quiere resolver con el ejercicio de creatividad.

En la crisis de 2008, yo estaba trabajando en Gobierno de Aragón. Debido a los recortes presupuestarios hubo muchas líneas de trabajo que había que cerrar. Teníamos un centro de interpretación para la agricultura que se encontraba en un entorno familiar y de naturaleza que tenía esa problemática. Hicimos un ejercicio de creatividad combinando 6 sombreros para pensar con Brainstorming. Salieron acciones muy interesantes. Colaboraciones para paseos a caballo con cuadras del entorno, packs de visita + entrada + comida en el restaurante, adaptación de zonas del centro para celebrar cumpleaños o eventos para empresas, escuelas de cultivos, etc. Concretamos muy bien el problema-reto y salieron cerca de 70 propuestas para un espacio que hasta ahora solo hacía visitas guiadas.

Pero… ¿realmente da resultados?

Las empresas que gestionan la creatividad de forma sistemática son más ágiles, detectan antes las señales débiles del mercado y tienen más capacidad de adaptación.

Existen estudios, como el de McKinsey, que demuestran que las organizaciones con culturas creativas bien estructuradas son 1.5 veces más propensas a reportar un crecimiento por encima de la media de su sector. ¿Coincidencia? No lo creo.

A veces, una nueva línea de negocio puede ser tan sencilla como rediseñar un servicio actual.

¿Cómo empezar a gestionar la creatividad?

Aquí no hay fórmulas mágicas, pero sí buenas prácticas. Algunas de las que personalmente recomiendo:

Designar responsables de innovación en cada área, no solo en un departamento aislado. En las empresas tiene que existir la figura del gestor experto en innovación. Son figuras que deben tener su propia área con su propio presupuesto para poder hacer muy efectivas las acciones que vengan de esta área. Tienen que ser personas que puedan elegir a otras personas en los diferentes departamentos para que puedan convertirse en agentes de innovación. En mi experiencia he visto que las empresas solo tiran de estas personas en momentos de crisis o para mejorar su imagen desde el punto de vista de marketing. Es un error hacerlo así. Debe existir el gestor de innovación con un equipo de agentes del cambio en las diferentes áreas
Mapear ideas dormidas: no permitas que se pierdan ideas, luego ya las evaluaremos y trabajaremos. Una idea loca o sin sentido puede llevar a la evolución de otra idea que si que tenga sentido y posibilidad de negocio. En mi experiencia un sistema muy bueno es crear un sistema de recopilación de ideas y sugerencias con un formato rápido de rellenar y fácil de enviar. Y que luego haya un feedback de la empresa sobre lo que ha pasado con su idea.
Fomentar la escucha transversal: no hay que tener siempre a las mismas personas juntas generando ideas. Es muy útil mezclar gente de diferentes departamentos. Así cada uno entiende la visión de cada uno sobre ideas parecidas. Cuando Marketing escucha a Producción, y Ventas a Tecnología, aparecen conexiones inesperadas.
Validar rápido y barato: muchas veces estamos muy influenciados por nuestro objetivo en la empresa. Eso nos lleva a que solo validemos ideas que estén dentro de nuestra onda. Pero es bueno que se intente simular o poner en práctica cualquier idea. Soñar es barato, prueba las ideas de una manera práctica para que tu validación sea más rápida y no sea costosa. No mates una idea sin probarla antes.

Si no estás gestionando tu creatividad, estás dejando oportunidades sobre la mesa. Aprovecha el talento que hay en tu empresa. Cualquier persona aporta con sus ideas. Pero debes hacer una buena gestión de lo que la gente propone. Desgrana muy bien la utilidad de las ideas. Puede ocurrirte que una idea no encaje en un área, pero en otra sí que encaje.

Carlos Caamaño Cavero,
Director de Marketing e Innovación en Nawter Tech

Seguramente mi frase favorita es de la película Batman, el Caballero Oscuro:

+ ¿Para qué nos caemos sr. Wayne?

– Para aprender a levantarnos, Alfred.

Podemos fallar, perder, equivocarnos. Pero la actitud de seguir, no es discutible.

Porque pasa en el deporte, en la vida y también en nuestro trabajo como profesionales de la innovación. Nos caemos continuamente.

Con proyectos que fracasan, ideas que nos parecen geniales y el mercado nos las tumba en una semana.

Con trolls internos que te ponen palos en las ruedas, directores que matan proyectos porque no quieren arriesgar, o que no se atreven a matarlos cuando es necesario y dan patada a seguir. Porque no tienen el valor de tomar decisiones. Te toca humillarte mendigando presupuestos para hacer experimentos sencillos o que compañeros de otros departamentos te ayuden, casi como favores personales.

Sí, en innovación nos caemos todos los días.

Porque la innovación es un deporte de (alto) riesgo.

Entonces, si todo es tan jodido, ¿por qué seguimos picando piedra un día y otro?

Pues simplemente, porque nos gusta nuestro trabajo. Mira:

Me decía una persona hace tiempo, que los (escasos) buenos momentos en su día a día como innovadora, compensaban todas esas caídas. Porque cuando sale un proyecto bueno, de verdad, el subidón de dopamina es flipante.

El orgullo de decir “yo estuve empujando esto”. O porque, simplemente, trabajar con un equipo de frikis para intentar resolver un problema técnico o de mercado te hace levantarte cada mañana.

Estamos acostumbrados a la innovación incremental, proyectos H1, rozando la mejora continua, donde trabajamos en modelos de negocio conocidos, con tecnologías conocidas.

Riesgo bajo. Protocolos y procedimientos a cumplir. Modelos subvencionados tecnológicos que conocemos perfectamente. Y donde nos sentimos muy cómodos. Sin embargo, la innovación de verdad, la que tiene impacto y merece la pena, nos implica explorar territorios desconocidos. Tecnologías nuevas o mercados nuevos. No sabemos qué va a pasar. Y ante la incertidumbre máxima necesitamos herramientas diferentes y una mentalidad distinta.

En un artículo de la profesora de ESADE Lotta Hassi, explicaba el tipo de mentalidad que tienen las personas innovadoras. La conclusión es muy interesante: El fracaso y los resultados imprevisibles son inherentes a la innovación experimental, de alto riesgo e incertidumbre. Por tanto, las personas innovadoras tienen una mentalidad diferente.

De las 12 características que se enumeran en el estudio, me quedo con dos.

#1 Resiliencia mental: Las personas que responden positivamente ante la adversidad y no se dejan derrotar por las dificultades son más proclives a adoptar comportamientos innovadores.

#2 La humildad intelectual: Las personas más innovadoras muestran una mentalidad humilde al recibir nueva información y están dispuestas a aprender, reconociendo los límites de su propio conocimiento.

Al final, todo se reduce a tener una actitud innovadora.

¿Qué es la actitud innovadora?

Según la RAE la actitud es: la predisposición aprendida a responder de forma consistente de una manera favorable o desfavorable con respecto al objeto determinado.

Si nos llevamos esta definición al campo de la innovación, estaríamos hablando de la RESPUESTA CONSISTENTE de manera FAVORABLE hacia las actividades de innovación.

Tú y yo tenemos (creo) una actitud innovadora, porque tenemos una respuesta favorable consistente hacia las actividades de innovación. Por eso somos capaces de levantarnos todos los días. Aunque un día nos cueste más que otro. Somos humanos y los palos continuos nos duelen. De ahí que haya veces en que, seguro, has pensado en tirar la toalla. En mandar a tu jefe, al jefe de tu jefe y a los trolls corporativos a tomar por saco. Presentar la carta de dimisión y tomarte un año sabático.

Te levantas con la nariz sangrando como el Capitán América frente a Thanos, te pones en guardia y vuelves a lanzarte al barro, sabiendo que vas a recibir otra tanda de golpes.

¿Es masoquismo? No. Te lo debes a ti mism@.

Sólo piensas en seguir haciendo cosas para seguir empujando la innovación. Porque crees que merece la pena.

Eso es actitud innovadora. Lo he visto muchas veces en personas como tú. Busco conscientemente trabajar en proyectos con ese tipo de personas. Y cada vez lo valoro más.

Ahora hazte estas preguntas: ¿Tu comité de dirección tiene una actitud innovadora? ¿Está demostrando con sus comportamientos una respuesta consistente favorable hacia la innovación?

No se trata de tener un laboratorio de colores, con paredes de pintura vileda para pintar con rotulador u organizar hackatones con start-ups. Eso no es riesgo, es postureo.

La actitud innovadora se demuestra cuando tienen que tomar decisiones dolorosas (invertir de verdad en riesgo o matar proyectos). ¿Son capaces de hacerlo? Ya sabes, la teoría del Dr. House: Las personas mienten, los comportamientos no.

Por supuesto, todas las personas pueden cambiar.

De hecho, la actitud es una “predisposición aprendida”.

Lo que tengo absolutamente claro es que es un ingrediente indispensable para poder innovar en cualquier organización.

Cualquier empresa puede innovar. Sólo es cuestión de actitud y metodología.

Pero la actitud la tienes que poner tú y tu CEO. Como dice el maestro Xavier Marcet, para innovar hay que venir motivado de casa.

Porque la actitud no es discutible.

Ángel Alba,
fundador y CEO de Innolandia.es

Imagina por un momento que eres el director de innovación de una gran compañía y te encuentras frente a un desafío formidable: reinventar el futuro de tu empresa en medio de una revolución tecnológica sin precedentes.

¿Por dónde empezarías?

En el vertiginoso panorama empresarial actual, el director de innovación emerge como una figura crucial, un auténtico «mini CEO» capaz de navegar entre la creatividad desbordante y la ejecución pragmática. Este rol trasciende las concepciones tradicionales, situándose en la intersección entre la visión estratégica, la comprensión profunda del mercado y el dominio tecnológico.

Lejos de limitarse a la investigación y desarrollo, la innovación es una disciplina holística que integra marketing, negocio y producto en un triángulo virtuoso. El director de innovación debe ser un malabarista experto, manteniendo en el aire simultáneamente:

La obsesión por el consumidor, descifrando sus necesidades latentes.
La viabilidad del negocio, asegurando que cada idea innovadora tenga un modelo rentable.
La excelencia en el producto, creando soluciones superiories que realmente funcionen y deslumbren en el mercado.

Pero ojo, aquí acecha un peligro: la temida «tecnolujuria».

Es fácil enamorarse de soluciones técnicamente deslumbrantes sin considerar suficientemente si resuelven problemas reales.

El verdadero arte está en enamorarse del problema, no de la solución. No todo lo que es técnicamente viable es deseable por el consumidor.

Para triunfar en este rol, se necesita más que conocimiento técnico. Se requiere un liderazgo basado en:

Una insatisfacción con el status quo, esa chispa que impulsa a buscar siempre algo mejor.
Un espíritu emprendedor incansable, capaz de convertir ideas audaces en realidades tangibles.
Maestría en la gestión del cambio, para guiar a la organización a través de la incertidumbre.
Una alta energía que inspire a equipos multidisciplinares a dar lo mejor de sí.

Y todo esto, anclado firmemente en los objetivos estratégicos de la compañía. Porque innovar por innovar no basta; cada iniciativa debe estar alineada con KPIs concretos que impulsen el negocio hacia adelante.

Un proyecto de innovación ideal debe crear valor financiero (VAN positivo), ofrecer un retorno atractivo (TIR > costo capital), alcanzar metas estratégicas (ingreso en un nuevo mercado, cuota de participación, ganar capacidades) y hacerlo en un plazo razonable.

En este nuevo paradigma, la Inteligencia Artificial Generativa (IAG) se perfila como una aliada formidable. Imagina tener a tu disposición un equipo de genios de todos los campos, trabajando 24/7, capaz de procesar cantidades masivas de datos, generar ideas creativas y ayudarte a tomar decisiones más informadas. Eso es lo que la IAG ofrece al director de innovación moderno.

Pero no nos engañemos: la IA no viene a reemplazarnos, sino a potenciarnos. Es como tener un copiloto de Fórmula 1 en la carrera de la innovación: te ayuda a navegar, pero tú sigues al volante, tomando las decisiones cruciales.

El futuro de la innovación se dibuja como una danza perfecta entre la creatividad humana y la eficiencia de la IA. Un mundo donde usamos la tecnología para procesar datos y generar ideas, pero confiamos en nuestra intuición y experiencia para dar ese toque mágico que convierte una buena idea en una innovación revolucionaria.

En definitiva, el director de innovación del futuro (que es hoy, por cierto) es un híbrido fascinante: parte estratega, parte soñador, parte científico de datos. Alguien capaz de hablar el lenguaje de los negocios, entender las complejidades de la tecnología y, lo más importante, nunca perder de vista al ser humano detrás de cada innovación.

La próxima vez que te enfrentes a un desafío aparentemente imposible, recuerda: la verdadera innovación no está en la tecnología más avanzada o en la idea más loca. Está en entender profundamente a tu consumidor, alinear tus ideas con los objetivos del negocio y, sobre todo, en tener el coraje de pensar diferente.

El camino de la innovación es arduo, pero la recompensa es inmensa. ¿Estás listo para asumir el desafío y convertirte en el arquitecto del futuro de tu industria?

Alberto Hernández Jiménez,
director adjunto de AMC Ideas