En nuestro trabajo hemos visto muy de cerca el impacto positivo que tiene salir del laboratorio, a pesar de que es un gran esfuerzo y puede verse como una pérdida de tiempo.

Cuando como grupo de investigación se quiere transferir conocimiento científico relevante para la sociedad el camino pasa, la mayoría de las veces, por entrevistarse con la industria (departamentos de I+D+i de empresas…) y con expertos. Lo que se aprende es tanto que hay un antes y un después. Es transformador, a pesar de que puede ser que lo que escuches no sea muy alentador. O te acerca a una propuesta más innovadora o valida y refuerza tu línea de investigación. Es un cambio profundo porque da la oportunidad de encontrar un equilibrio entre hacer una investigación aplicada rigurosa (donde no se renuncia a la esencia científica) y que a la vez sea útil y relevante para el mercado y la sociedad. Saliendo fuera, la labor en el laboratorio adquiere aún más, si cabe, sentido.

Cuando un emprendedor científico tiene la valentía y la posibilidad de entrevistarse con el mercado ya no vuelve igual. EmbryoCloud, reconocida como Pyme Innovadora, es un ejemplo de ello. Como Spin-off de la Universidad de Murcia comercializa medios de cultivo y fluidos naturales para el uso de “Técnicas Reproducción Asistida” en diferentes especies animales. Durante nuestra colaboración les ayudamos a escuchar activamente a sus potenciales clientes (centros de producción de embriones bovinos), algo que tiene valor en sí mismo. Ahí ya se dieron cuenta de qué era transferible de sus investigaciones y qué era lo más valioso para el mercado, que como muchas veces ocurre, no coincidía con su propuesta de valor en ese momento.

Pasaron de un producto enfocado en aditivos que se añadían a medios de cultivo a un set de medios de cultivo ya terminado y listos para su uso. Una escucha valiente que a pesar de llevar su esfuerzo y de sacarlos de una zona confortable ha terminado siendo muy revelador. Durante las entrevistas con clientes se detectó la necesidad del sector por estandarizar los resultados en el laboratorio. Esto les abrió el camino para ser pioneros en la creación de medios de cultivo en formato liofilizado, convirtiéndose ahora en referente en el campo de la reproducción asistida animal y consiguiendo un acuerdo de colaboración con Minitube, el distribuidor líder en reproducción animal.

Todavía, a día de hoy, nos asombramos del “ROI” que tienen cuatro o cinco entrevistas cualitativas por segmento bien formuladas. Hemos comprobado en entrevistas, cómo la industria en apenas quince minutos sabe perfectamente evaluar el potencial de la innovación y hasta qué punto es algo deseable o no. Son encuentros muy valiosos que ayudan a reenfocar al emprendedor científico y guiarle hacia la innovación.

A priori, hablar con clientes o expertos parece accesible y fácil, pero conlleva conocer la técnica y eso es algo que hay que aprender. No podemos salir del laboratorio sin conocer cuáles son las claves para extraer el máximo de conocimiento y aprendizajes. Una entrevista mal formulada, un cliente mal segmentado o ir al cliente sin un concepto o Producto Mínimo Viable que muestre visualmente nuestra innovación puede llevarnos a un camino sin salida. En el caso de EmbryoCloud, diseñamos un mockup del set completo de medios de cultivo como herramienta para conversar con el cliente y valorar el interés.

Para que ese acercamiento al cliente o expertos sea valioso el emprendedor científico tiene que romper barreras psicológicas (enfrentarse a la dureza del mercado), aprender a interpretar lo que nos dice el cliente (identificar las métricas vanidosas, lo que llamamos los “nice to have” que sólo nos llevan a la autocomplaciencia y a un análisis erróneo), y entender que en el 90% de los casos, las entrevistas con potenciales clientes nos llevarán a tener que cambiar nuestra idea inicial.  

Sin duda, que grupos de investigación confronten sus ideas con clientes y mercado es un reto y un esfuerzo muy grande para ellos (muchas veces desbordados). Cuando se hace, es muy admirable. Estamos convencidos de que es la mejor forma de que en poco tiempo y de forma ágil podamos validar que lo que se hace en un laboratorio es innovador y tiene sentido para la sociedad y el mercado. Salir del laboratorio no es una pérdida de tiempo, al contrario, puede llenar de sentido el día a día y te acerca a la innovación.

Carmen Mora, cofundadora de Prismático Innova y miembro del equipo de EMURI

La transferencia de conocimiento impulsa la innovación empresarial al conectar avances científicos con aplicaciones prácticas. Este proceso genera valor económico, fomenta la competitividad y facilita la modernización del tejido empresarial. No obstante, un informe de la Fundación CYD reveló que solo el 20% de las empresas españolas colaboran activamente con universidades. Esto evidencia una falta de confianza mutua: las empresas perciben a las universidades como poco prácticas y los investigadores temen que colaborar con la industria afecte su independencia académica.

La transferencia tecnológica en España ha sido uno de los grandes retos para el desarrollo económico y la competitividad del país. Aunque contamos con un sistema de investigación reconocido y universidades de prestigio, el camino desde la ciencia hasta la empresa a menudo se convierte en un terreno escarpado lleno de obstáculos. ¿Por qué España, pese a sus fortalezas, parece no alcanzar su potencial en este ámbito tan crucial?

El problema radica en una combinación de factores: insuficientes recursos y apoyo a la transferencia de conocimiento, una desconexión entre los mundos académico y empresarial, y una cultura que aún no valora plenamente la innovación como motor de progreso. Este es un problema grave porque no solo limita el impacto de nuestra investigación, sino que también nos deja rezagados en un mundo donde la tecnología avanza a pasos agigantados.

Las Oficinas de Transferencia de Conocimiento (OTC) en España, que deben ser el puente entre tecnología de ambos mundos, se encuentran en una situación precaria principalmente por la falta de apoyo de las administraciones públicas y las propias dinámicas de gobernanza en las universidades. Esto limita enormemente su capacidad para cumplir con su importante misión de conectar la ciencia con la industria. Es prioritario dotarlas de recursos adecuados y de más personal con experiencia, tanto en ciencia como en negocios. De esta manera, podrían ser más proactivas, actuando como verdaderos socios estratégicos para los investigadores y las empresas.

Hay una falta de sinergia entre las universidades y las empresas. Durante años, hemos vivido en un sistema que fomenta la investigación básica, pero que no incentiva suficientemente la aplicación de estos descubrimientos al mundo empresarial. Esto genera un desfase entre la ciencia que se produce y las necesidades reales de las empresas. Las universidades y centros de investigación priorizan métricas como publicaciones científicas o patentes. La falta de recursos y de departamentos de I+D en muchas empresas dificulta la comunicación con los centros de investigación, al carecer de interlocutores especializados capaces de identificar oportunidades tecnológicas y fomentar colaboraciones. Este vacío estratégico limita la capacidad empresarial para absorber innovación y transformar avances científicos en soluciones competitivas, perpetuando la desconexión entre academia y sector productivo. Los doctorados industriales pueden aportar una solución a este problema.

Por otra parte, está el desafío cultural. En España, la innovación a menudo se percibe como un lujo, y no como una necesidad. Muchas pymes, que representan el 99% de nuestro tejido empresarial, no ven la transferencia tecnológica como una prioridad. Esto, en parte, se debe a una falta de educación sobre los beneficios tangibles de la innovación aplicada.

Para cambiar esta mentalidad, necesitamos empezar desde la base. La formación en innovación y emprendimiento debería ser una parte integral de los planes de estudio en universidades y escuelas. Además, los casos de éxito deberían ser visibilizados de manera más activa, mostrando a empresarios y estudiantes que la transferencia tecnológica no es solo posible, sino altamente rentable.

Es necesario fomentar espacios reales de colaboración entre empresas y centros de investigación. Ecosistemas de innovación, con cátedras como la Cátedra Interuniversitaria Ecosistema Murcia Innova (EMURI), innovación abierta e iniciativas público-privadas pueden ser clave, pero necesitan incentivos claros e inversión sostenida. La transferencia tecnológica gana protagonismo en las acreditaciones de ANECA y sexenios de transferencia, pasos importantes hacia una cultura más orientada a la innovación, aunque queda camino por recorrer. También es crucial implementar un sistema de incentivos fiscales más agresivo para fomentar colaboraciones entre empresas y centros de investigación.

A pesar de los desafíos, soy optimista. España tiene un potencial enorme para convertirse en un referente en transferencia de conocimiento, pero para ello necesitamos cambios estructurales y culturales profundos. La ciencia española está lista, pero ahora es el momento de construir los puentes necesarios para que sus descubrimientos lleguen a donde realmente pueden marcar la diferencia: en las empresas, en la sociedad, en el futuro.

Como dijo el premio Nobel Albert von Szent-Györgyi, inventor de la vitamina C: «El descubrimiento consiste en ver lo que todos han visto y pensar lo que nadie más ha pensado». En España ya hemos visto el potencial de nuestra ciencia. Ahora, es hora de pensar y actuar para transformarlo en prosperidad tangible.

Luis Tejada, Director de la OTRI, catedrático de Ciencia y Tecnología de Alimentos de la UCAM y miembro del EMURI

Desde hace ya casi una década, he observado cómo la evolución de muchas compañías de relevancia ha compartido tres factores fundamentales: la proactividad en la gestión del cambio, la formación continua y la innovación como eje central, que vertebra y amplifica el impacto de los dos anteriores.

Sin embargo, antes de adentrarnos en estos tres pilares, deberíamos preguntarnos: ¿qué determina el éxito de la innovación? Realmente, no se trata del producto, ni del servicio en sí, sino de la satisfacción generada y percibida tras el uso continuo. Y esa satisfacción, ¿cómo se mide? La clave radica en los resultados, medidos a través de datos empíricos obtenidos por sistemas avanzados de cálculo numérico tanto para procesos pre-innovadores como post-innovadores. Esto permite establecer comparativas de manera precisa, ya sea de forma manual, automática o mediante modelos virtuales como, por ejemplo, el gemelo digital. Y es que, esas métricas comparativas, nos ayudan en cada momento a tomar decisiones más rápidas y certeras, mejorando la eficiencia y reduciendo errores en los procesos de innovación. Según IBM (Estados Unidos), podemos llegar a mejorar la eficiencia operativa hasta un 10%. Además, somos capaces de reducir hasta un 30% el coste y el tiempo, lo que se traduce no solo en una ventaja interna, sino externa con la creciente satisfacción y afiliación de nuestros clientes.

Dicho lo anterior, el primer pilar, la gestión del cambio, nos obliga a abandonar el conformismo, sobre todo, teniendo en cuenta que nuevos mercados están surgiendo en un entorno europeo marcado por cambios constantes. A pesar de ello, esto no debe traducirse en una disminución de nuestra productividad sino como en un verdadero desafío que reside en la capacidad para reconocer que las condiciones de mercado se han transformado de manera radical. Debemos, así, adoptar una actitud audaz, de forma que las futuras generaciones reconozcan la innovación como un concepto tangible e imprescindible para poder evolucionar siendo capaces de generar ese vínculo tan característico que ha unido y une a los productores murcianos con los consumidores finales de toda Europa. Y es que, nuestra querida Región de Murcia, a pesar de contar con numerosos condicionantes desfavorables como la climatología y la escasez de recursos hídricos, es y seguirá siendo la “huerta de Europa” capaz de producir y exportar más de 2,16 millones de toneladas de frutas y hortalizas.

Es, precisamente, la propia Región, el mejor ejemplo en la gestión del cambio, pues ha demostrado una capacidad excepcional para adoptar modelos innovadores a procesos tradicionales, empleando a más de 7.200 personas en actividades de I+D, una cifra que no deja de crecer años tras año. La huerta ha sido la seña de identidad de esta región, y hoy mantiene su valor cultural e histórico gracias a los huertanos, hombres y mujeres de todos los tiempos, que con su iniciativa, labor y esfuerzo nos han legado una herencia de culturas y siglos de valor incalculable. A lo largo de la historia, han destacado por su habilidad para superar la adversidad mediante el ingenio impulsando el emprendimiento y el desarrollo económico. Por ello, es vital que la

Región de Murcia siga apostando por la innovación, la raíz misma de su prosperidad empresarial, ya que ésta es especialmente relevante para mantener y aumentar su competitividad en el entorno europeo, asegurando así su futuro económico.

La formación continua, como segundo gran pilar, debería considerarse como la opción verdaderamente esencial en la gestión del talento. En un entorno empresarial cada vez más exigente de constante cambio y competitividad, los profesionales demandan la posibilidad de seguir adquiriendo competencias para prosperar dentro de la organización, con el deseo de asegurar un plan de carrera que ofrezca proyección a largo plazo y así, tener la posibilidad de afrontar los nuevos retos con mayor garantía. Y es que, esta base de conocimientos robusta y actualizada capacita a las organizaciones a enfrentar con éxito los desafíos de esta época de transformación, asegurando así, un lenguaje común entre profesionales que enfrentan nuevos retos hasta la fecha desconocidos.

De este modo, la magia crece y el binomio del sentimiento de pertenencia y la retención del talento brillan por su éxito. Tanto es así, que el 91% de las empresas españolas, respaldan esta gran oportunidad aumentado su inversión en formación para sus empleados.

Por último y no menos importante, la innovación debe ser vista como un tercer eje clave para el progreso. Es crucial mantener el compromiso con la excelencia para legar un mundo más transparente, resiliente y sostenible, que inspire esperanza en las futuras generaciones.

En este contexto, quiero destacar la excelente función de la Cátedra Interuniversitaria Ecosistema Murcia Innova (EMURI) que se erige como una plataforma que pone en valor el verdadero motor de desarrollo y transformación destacando el potencial incomparable de la Región de Murcia, que continúa siendo una fuente inagotable y constante de crecimiento, avance y transformación.

Adrián Valverde, Chief innovation and ESG officer en Primafrio

Estamos navegando la cresta de la ola de IA, una era definida por avances tecnológicos que están redefiniendo todos los aspectos de nuestra vida cotidiana y laboral. A diferencia de revoluciones tecnológicas anteriores, la era de la IA se distingue por su capacidad para automejorarse y aprender de manera continua.

Esta revolución no requiere de enormes inversiones en infraestructura física, sino de un enfoque en el desarrollo de software y algoritmos, lo que permite una difusión más rápida y accesible a nivel global ya que, a pesar de los costos prohibitivos asociados con el desarrollo y entrenamiento de tecnologías avanzadas de IA, una vez desplegados por las grandes compañías tecnológicas, su accesibilidad se expande a una escala global casi democrática. Este fenómeno ha permitido que una amplia gama de usuarios, desde startups hasta grandes corporaciones, pueda implementar soluciones de IA para impulsar la innovación sin necesidad de grandes inversiones, potenciando todos los procesos innovadores de las compañías.

Sorprendentemente la IA describe una dualidad intrigante: mientras que algunas empresas logran retornos significativos y catalizan la innovación gracias a la IA, otras luchan por encontrar un valor agregado. Este efecto, nombrado por la forma en que dos resultados divergentes emergen del mismo conjunto de herramientas, pone de manifiesto cómo el impacto de la IA en la innovación depende crucialmente del talento y la habilidad del usuario. A esta dualidad he decidido llamarla el “Efecto K de la IA”, ya que al igual que en la letra, conforme nos desplazamos a la derecha, unos suben y otros bajan, partiendo de la misma tecnología.

En particular, nos referimos a la IA generativa, que incluye tecnologías como los modelos de lenguaje de gran escala (LLMs), modelos multimodales (LMMs), agentes inteligentes y demás evoluciones que se están creando casi cada día y que muchos conoceremos por sus principales referentes: ChatGPT, Claude, Llama, SORA, … la lista es casi infinita. Estas herramientas son potentes, pero su eficacia se ve ampliamente modulada por la pericia con la que se aplican. En este contexto, la flexibilidad de la IA significa que la piedra angular para la extracción de valor se ha desplazado: ya no reside tanto en la tecnología en sí, como en la habilidad de quienes la manejan, es decir, los usuarios.

En el sector de las tecnologías de la información, empresas como OpenAI han demostrado cómo la aplicación astuta de LLMs puede revolucionar no solo la manera en que interactuamos con máquinas, sino también cómo estas interacciones pueden generar nuevas formas de negocio y aprendizaje. Por otro lado, los modelos multimodales están comenzando a transformar la producción de contenido multimedia, personalizando la experiencia del usuario de maneras anteriormente imposibles, creando anuncios íntegros en IA como el de la juguetera Toy’R’us o creando imágenes hiperrealistas, siendo la murciana Magnific un ejemplo claro de empresa innovadora.

Además de revolucionar la interacción con los clientes y la creación de contenido, la IA está emergiendo como un catalizador fundamental para la innovación interna en las empresas. Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también permite a las empresas ser más ágiles y adaptativas en un entorno empresarial cada vez más competitivo. Este enfoque proactivo en la adopción de tecnologías de IA está demostrando ser un diferenciador clave que permite a las empresas ser más competitivas en la era digital.

Sin embargo, no todas las empresas han logrado capitalizar estas oportunidades. Algunas, debido a la falta de una estrategia clara o de la pericia técnica necesaria, encuentran que la IA no trasciende más allá de ser una herramienta incipiente con un retorno de inversión marginal ya que la utilizan principalmente para responder correos. Este contraste es una manifestación clara del Efecto K: mientras que algunos están equipados para navegar y explotar estas complejidades, otros se quedan atrás.

El panorama de la IA está evolucionando a una velocidad sin precedentes, y con ella, las oportunidades para innovar y prosperar. Sin embargo, como muestra el Efecto K, la clave del éxito no reside únicamente en adoptar la tecnología, sino en comprenderla y aplicarla con maestría.

El desafío que enfrentan las empresas y los profesionales hoy en día no es solo técnico, sino también conceptual y estratégico.

Para aquellos en el campo de la innovación, la invitación es clara: profundizar en el conocimiento de la IA, sus capacidades y límites. Para ello es necesario desarrollar habilidades relevantes, como la habilidad de realizar las preguntas adecuadas y crear las bases de conocimiento con las que entrenar a estas IAs. Esto no solo asegurará un mejor aprovechamiento del potencial de estas tecnologías, sino que también permitirá liderar el camino hacia un futuro donde la IA es un motor indiscutible de crecimiento y transformación global.

Estamos en la cúspide de una revolución tecnológica, guiada por la IA. No es solo una oportunidad de crecimiento económico, sino una invitación a ser parte del diseño de un nuevo mundo. Aprovechemos al máximo esta tecnología que está configurada para cambiar el panorama global, empoderando y elevando a aquellos que están preparados para liderar el cambio. Y tú, ¿En qué rama de la K quieres estás?

Antonio Pita Lozano es asesor y consejero de IA en empresas y docente en Universidades. LinkedIn.

Estamos en un momento de cambio con nuevas tecnologías desarrollándose a mucha velocidad y que van a producir profundas modificaciones en nuestra sociedad. En particular, hay dos áreas tecnológicas que van a tener un gran impacto en la forma en la que trabajamos, cuidamos de la salud y nos alimentamos. Son la digitalización (desde la sensorización hasta la aplicación de IA) y la biotecnología (en el sentido más amplio del concepto).

La palabra “biotecnología” fue creada por el ingeniero agrónomo húngaro Karl Ereky en 1919, donde resume Bio: ser vivo; Tecno: técnica y Logía: ciencia. Es decir, la biotecnología usa técnicas científicas para aplicarlas a seres vivos, y se lleva aplicando desde el Neolítico. Entonces, ¿qué está sucediendo ahora para que todos pensemos que va a ser un cambio radical?

Podemos hablar de tres cambios profundos: la democratización (abaratamiento de las tecnologías), la velocidad (en el desarrollo y escalado de nuevas técnicas) y la creación de un ecosistema de empresas y proveedores especializados al alcance de muchas empresas.

¿Y qué podemos hacer nosotros?

En estas circunstancias, hace unos 12 años, cinco potentes empresas del sector citrícola, la Fundación Cajamar y 3 centros de investigación liderados por el IVIA, nos reunimos para desarrollar un proyecto de genómica en cítricos. Aunque se habían desarrollado los genomas en cultivos de importancia mundial como el tomate, no había aún un gran proyecto en los cítricos. Fuimos conscientes de que ese conocimiento permitiría acelerar y dirigir la mejora varietal, además de permitir la identificación de variedades de forma eficiente y segura. Así que, con un compromiso colaborativo de empresas, investigadores y la Administración, lanzamos el primer proyecto Citruseq en 2009.

Este abordaje totalmente innovador, fue posible gracias a varias circunstancias: el desarrollo que estaba teniendo la genómica; la apuesta y liderazgo de un centro público de investigación, la financiación pública y privada comprometida; y un cambio generacional en algunas de las empresas que permitió que nos sentáramos alrededor de una mesa con idea de innovar juntos.

Como resultado de este proyecto se obtuvieron los genomas de más de 250 variedades de cítricos, se generaron 14.000 nuevas líneas y se desarrollaron marcadores moleculares para determinar variedades que antes requerían de largos procedimientos de fenotipado.

Por nuestra parte vimos que, para aprovechar todo este desarrollo, era importante disponer de capacidades propias. Así, de todo este proceso, surgió la idea de montar un laboratorio de biotecnología que impulsara los programas de mejora que habíamos comenzado tímidamente en cítricos y pusiera en marcha otros programas similares en otros cultivos estratégicos para nuestros socios. Se trataba de rentabilizar lo ya aprendido con esta interesante experiencia de innovación colaborativa.

Contando con la experiencia de algunos investigadores que habían participado en los proyectos anteriores, empezamos a utilizar las herramientas biotecnológicas en nuestros programas de mejora, en la identificación de varietal, y en la reproducción clonal en diferentes cultivos. Ahora si estamos preparados para explorar las posibilidades de la edición genética.

Cuando comenzamos el laboratorio de biotecnología, no pensamos que el desarrollo de las herramientas de edición genética se iba a acelerar como lo está haciendo en este momento. ¿Qué hemos aprendido? Algunas enseñanzas de este proceso serían:

• Es útil participar en proyectos de innovación colaborativos, incluso con empresas de la competencia, para abordar los retos del sector.
• Hay que tener la iniciativa antes de que aparezca la necesidad. Es muy importante estar preparados y adelantarse a la velocidad del desarrollo de las tecnologías, para poder aprovecharlas cuando estén suficientemente maduras.
• Es fundamental estar a la cabeza de la mejora en los cultivos que sean estratégicos para la empresa y así disminuir la dependencia de terceros.
• Y es esencial apoyar a los socios, agricultores y empresas de Anecoop, en la protección de variedades vegetales.

Como resumen, el laboratorio de Biotecnología -ANC-Biotec- refleja cómo la colaboración entre la investigación público-privada pueden transformar no solo a una empresa sino a todo un sector. En ANECOOP esta apuesta ha sido innovadora y crucial para impulsar la mejora genética y reducir la dependencia de terceros. Hoy esta realidad nos permite seguir explorando nuevas oportunidades y estar mejor preparados para el futuro

Angel del Pino, director de Producción e Innovación de Anecoop

En el largo camino para crear un nuevo producto y ponerlo en el mercado con éxito, hay muchos retos que una empresa tiene que superar. Según recientes investigaciones académicas en el ámbito del consumo, aproximadamente más del 75% de nuevos productos dejan de existir en el mercado, en el mismo año que aparecieron en él.  Aunque, sigue siendo una gran verdad que la innovación es un aspecto crucial del crecimiento y desarrollo sostenible de cualquier empresa, también es cierto que el fracaso es una parte relevante vinculada a la misma.  Por lo tanto, resulta muy relevante estratégicamente aprender cómo afrontarlo; hasta llegar a convertirlo en un motor que pueda impulsar la mejora y creación de productos exitosos.

Una empresa debe seguir varios pasos para saber aprovechar todas las buenas enseñanzas que deja el fracaso de una innovación. Primero, debe aceptar el fracaso y luego mirarlo de cerca. Por lo tanto, el aprendizaje juega un papel vital para investigar por qué exactamente ocurrió el error y cómo es posible evitarlo en el futuro. Además, las empresas siempre deben considerar tanto factores internos, como el diseño o el marketing, como factores externos: cambios en el comportamiento del consumidor o en el mercado. Por ejemplo, Amazon tenía muchas esperanzas cuando lanzó el Fire Phone en 2014. Sin embargo, el producto fracasó; los precios eran demasiado altos y según la opinión de los consumidores le faltaban aplicaciones. Pero el equipo directivo, no se dio por vencido; analizaron errores y decidieron concentrarse en mejorar todo su ecosistema de nuevos productos, y gracias a ello apareció en el mercado un producto exitoso como fue el asistente de voz Alexa.

En segundo lugar, se debe de implantar una cultura corporativa de innovación, que fomente el aprendizaje continuo y la actitud resiliente, como factor clave para saber gestionar el fracaso. Para ello, es de vital importancia que los empleados se sientan cómodos para experimentar y probar cosas nuevas, sin miedo a represalias por el fracaso. Compartir historias sobre fracasos y posterior éxito en la organización también ayuda a normalizar el fracaso y minimizar el miedo asociado al mismo.  En el caso de Google Glass (2013), fracasó en el mercado de consumo debido a múltiples factores, en consecuencia, el producto jamás alcanzó su objetivo de ventas y la empresa la consideró como una inversión equivocada. No obstante, el departamento de innovación aprendió y, posteriormente, relanzó Google Glass para el segmento de mercado laboral, obteniendo éxito en aplicaciones industriales y médicas. Google buscó una dirección diferente y un nuevo público objetivo para transformar el fracaso en una nueva oportunidad de mercado exitosa. Para ello, mantuvo a su mismo equipo de innovación y le orientó a sacar beneficio de la misma en otros segmentos del mercado.

En tercer lugar, ante cualquier fracaso, la formulación de la estrategia debe ser reconsiderada. Esto puede incluir la nueva determinación del mercado objetivo, el rediseño del producto o un cambio en la estrategia de marketing. Un buen ejemplo lo podemos encontrar en el Grupo Pascual, un líder consolidado en el mercado de productos lácteos. Pero, en el momento que observaron un cambio en el mercado y que bajaban las ventas de sus productos, fue cuando decidieron mejorar su estrategia y encontrar nuevas fuentes de ingresos. Para ello, introdujeron en el mercado la leche de soja y las bebidas “naturales” y se convirtieron en más sostenibles, pivotando su imagen corporativa hacía unos consumidores que estaban cambiando sus preferencias alimentarias.

Para finalizar, orientamos a las empresas cuya innovación haya fracasado en el mercado, a que se beneficien de la adopción de metodologías ágiles. El enfoque ágil versa sobre la flexibilidad, la colaboración y la mejora continua, permitiendo que los grupos interactúen rápidamente y resuelvan problemas que surgen durante el proceso de innovación. Así, Scrum es una de esas metodologías que descomponen la tarea en “sprints”, es decir, periodos de dos a cuatro semanas. Al final del sprint, el equipo se reúne, evalúa la tarea realizada, determina lo que realmente funcionó y ajusta su enfoque para el próximo ciclo, de esta forma dicha metodología se muestra muy eficaz a la hora de anticipar los errores y posible fracaso de la innovación.

En suma, el fracaso en el desarrollo de un nuevo producto es una realidad que no se puede evitar dentro de la innovación. Cómo se manejen los fallos puede contribuir a transformar todo el proceso y ayudar a reorientarse hacia el éxito y crecimiento empresarial. Aprender de los inconvenientes, fomentar una cultura de aprendizaje organizacional, adoptar las metodologías ágiles y recalibrar la estrategia inicial es esencial para superar los problemas y evitar repetirlos en el camino hacia el desarrollo de un producto exitoso. Los ejemplos citados de Amazon, Google y Grupo Pascual son una clara demostración de cómo reponerse del fracaso y desarrollar un progreso significativo a base del mismo. Teniendo siempre presente que lo más importante para toda organización innovadora es la necesidad de ser adaptable y estar preparada para cambiar de rumbo o modificar el plan original, en función de lo aprendido en cada uno de sus errores y fracasos.

Dr. Pedro Juan Martín Castejón, profesor de Marketing de la Universidad de Murcia y miembro del Consejo Directivo de Expertos en Marketing del Consejo General de Economistas de España.

Hace unas semanas, tuve una experiencia que me dejó reflexionando profundamente sobre el futuro del metaverso. Asistí a un congreso en EngageVR con unos 35 asistentes, y justo cuando me estaba acomodando en mi asiento virtual, un avatar se sentó delante de mí, bloqueándome la vista de los ponentes. Instintivamente, me levanté de mi silla física en casa, moviéndola un poco hacia un lado. Inmediatamente, mi avatar se desplazó en el mundo virtual, permitiéndome ver de nuevo a los oradores. Al terminar la ponencia, el avatar que me había bloqueado se giró, y empezamos a conversar. Resultó ser un profesor de Historia de la Universidad de Chicago, con quien desde entonces he mantenido contacto. Este tipo de interacción es algo que simplemente no puede darse en una videollamada tradicional.

El metaverso, lejos de ser una moda pasajera o un concepto moribundo, está en pleno auge, alimentado por tecnologías disruptivas, especialmente la inteligencia artificial generativa. Esta tecnología está revolucionando la creación de contenido de maneras que hace unos años parecían sacadas de una novela de ciencia ficción.

Las empresas de nuestra región ya están comenzando a beneficiarse de estas tecnologías. Muchas de ellas venden productos tridimensionales como muebles, zapatos, bienes inmuebles o tecnología. Tradicionalmente, estos productos se comercializan en 2D con imágenes y videos, pero ahora pueden ofrecer experiencias tridimensionales a sus clientes potenciales. Visualizar productos de forma espacial en 3D no solo aumenta la confianza del cliente, sino que también fomenta las ventas y reduce las devoluciones de productos. Según un informe del IBM Institute of Business Value publicado en 2020, las empresas que utilizan realidad aumentada han reportado una mejora promedio del 32% en la productividad, así como una reducción del 46% en el tiempo para completar tareas. En muchos casos, las empresas pueden lograr este tipo de mejora sin necesidad de hardware adicional como gafas o cascos .

Los avatares en estos mundos virtuales se están volviendo cada vez más inteligentes y realistas. Gracias a la IA, estos avatares pueden tener voces más naturales y respuestas más ágiles, lo que hace que las interacciones en el metaverso sean mucho más inmersivas. Imagina un entorno donde los avatares no solo responden a comandos predefinidos, sino que entienden el contexto de las conversaciones y reaccionan de manera acorde. Esto ya está empezando a ser una realidad.

Los dispositivos de realidad virtual (VR) son otra pieza crucial en el rompecabezas del metaverso. La computación visual y el aprendizaje automático están optimizando estas experiencias de formas impresionantes. Los dispositivos VR son cada vez más ligeros, pequeños, asequibles y potentes. Incorporan tecnologías de IA que mejoran la experiencia del usuario, por ejemplo, mediante la interpretación más precisa de la realidad que nos rodea para ofrecer experiencias de realidad aumentada con efectos de oclusión. Esto significa que los objetos virtuales pueden desaparecer detrás de objetos reales o proyectar sombras y luces de manera realista, aumentando la inmersión del usuario.

Otro avance significativo es el seguimiento de manos y el seguimiento ocular. Estas tecnologías están revolucionando la forma en que interactuamos con el mundo virtual. El seguimiento ocular, por ejemplo, permite métodos de renderizacion e interacción avanzados como el foveated rendering, donde el dispositivo detecta exactamente dónde estás mirando y genera el modelo con mayor detalle en esa área específica, permitiendo también preseleccionar los elementos interactivos. Esto no solo mejora la calidad visual sino también la eficiencia del procesamiento gráfico.

Un futuro prometedor, pero con riesgos. El metaverso no está muriendo, está evolucionando y adaptándose, alimentado por innovaciones tecnológicas asombrosas. La IA generativa, el renderizado en la nube, la tecnología drónica avanzada, y muchas otras innovaciones están impulsando su desarrollo. Ya estamos viendo aplicaciones prácticas que nos llevan a experiencias educativas inolvidables, como las que estamos viviendo en la UCAM.

El potencial del metaverso es increíble y sus aplicaciones son muy variadas, desde la educación hasta el entretenimiento, pasando por el trabajo colaborativo, la ingeniería o el marketing. Lejos de ser un concepto que se desvanece, el metaverso está en el umbral de convertirse en una parte integral de nuestra vida diaria, transformando cómo interactuamos, aprendemos y nos entretenemos.

Sin embargo, no todo es positivo. Como una evolución natural de Internet, el metaverso heredará tanto sus maravillas como sus defectos, y estos últimos podrían potenciarse enormemente. La privacidad, por ejemplo, será un tema crucial. En un mundo donde cada movimiento y expresión puede ser rastreado y analizado, proteger nuestros datos se volverá más difícil y vital que nunca. Además, la adicción a estos entornos inmersivos podría convertirse en un problema de salud pública, afectando tanto a adultos como a jóvenes.

La seguridad también será un desafío significativo. Los mundos virtuales podrían convertirse en terrenos fértiles para actividades ilícitas y conductas inapropiadas, desde el acoso hasta el fraude. Es esencial que desarrollemos y apliquemos regulaciones y sistemas de moderación efectivos para mitigar estos riesgos.

En resumen, el metaverso está lejos de haber muerto. Está en plena transformación, alimentado por las evoluciones tecnológicas más disruptivas de nuestra era. Y, como he experimentado de primera mano, sus aplicaciones prácticas ya están comenzando a transformar nuestra realidad de maneras inimaginables hace solo unos años. Las empresas visionarias de nuestra región ya están aprovechando estas tecnologías, ofreciendo experiencias tridimensionales que aumentan la confianza del cliente, fomentan las ventas y reducen las devoluciones. Estas innovaciones están abriendo nuevas oportunidades de negocio y posicionando a estas empresas a la vanguardia de la revolución digital.

Pau Guardiola, UI/UX Multimedia Director
Vicerrectorado de RRII y Comunicación en UCAM Universidad Católica San Antonio de Murcia

Desde su nacimiento, la industria cárnica ha jugado un papel fundamental en la alimentación de la mayor parte de la población mundial. Sin embargo, la fuerte competencia del propio sector surgida a finales del siglo pasado y la velocidad de cambio del consumidor del siglo XXI, han traído consigo enormes desafíos y oportunidades únicas, potenciando más que nunca la innovación. Por si fuera poco, a este panorama de gran incertidumbre hay que sumarle el enorme protagonismo que han alcanzado recientemente las marcas de distribución “marca blanca” en toda la cadena alimentaria.

Conscientes de todo ello, en ElPozo Alimentación siempre se ha impulsado una cultura innovadora y lo que es aún más importante, se ha promovido una actitud innovadora, seguros de que el vector que une la investigación científica, el desarrollo tecnológico y la innovación (I+D+i) constituye un factor esencial de progreso. Y no sólo para garantizar la salud de nuestra marca y la adaptación a las nuevas demandas de la sociedad, sino también para incrementar nuestra competitividad y sostenibilidad en un entorno cada vez más globalizado. Por tanto, estamos convencidos de que la innovación, bien entendida, no es una opción, sino más bien una necesidad vital. Si no somos capaces de evolucionar a un ritmo adecuado y de adaptarnos constantemente a las preferencias cambiantes de los consumidores y a las tendencias emergentes, corremos el riesgo de perder el liderazgo, de quedarnos atrás y, en última instancia, de desaparecer. Esta actitud innovadora requiere estar dispuestos a experimentar, arriesgar y a reinventarnos constantemente con el objetivo de sorprender, atraer y conquistar al mercado.

Innovar en el mundo de los alimentos cárnicos, como en cualquier otro, no es tarea fácil ya que es un sector muy maduro y fuertemente arraigado a la tradición. Se requiere talento e implica un complejo proceso creativo y sistemático para desarrollar nuevas ideas que finalmente desemboquen en una innovación bien sea de producto, de proceso o de servicio. En concreto, cuando nos referimos al diseño de nuevos productos, nuestro modelo habitual de innovación está fuertemente impulsado por la I+D y la colaboración interna y externa, pero, además, siempre va acompañada de un riguroso trabajo de investigación de mercado, situando así al consumidor en el centro del propio proceso de innovación. De hecho, somos plenamente conscientes de que cuando hablamos de innovar no se trata únicamente de inventar, sino de descubrir y satisfacer las necesidades, habitualmente ocultas, que tiene el consumidor. De este modo, aunque la I+D sea necesaria en la mayoría de las grandes innovaciones, en otras muchas, no es suficiente. Precisamente, la innovación consiste en el arte de encontrar una aplicación útil al conocimiento científico y tecnológico existente para dotarlo de valor y convertirlo en negocio. En este sentido, la cooperación transdisciplinar entre las áreas de I+D y Marketing con otras de la compañía es crucial para generar un conocimiento efectivo que a su vez se transforme en un valor trasladable al mercado.

Por otra parte, debemos tener en cuenta que la evolución de la sociedad contemporánea está modulando constantemente las tendencias de consumo de alimentos, especialmente en lo que a alimentos proteicos se refiere. De hecho, el aumento continuado de la población a nivel mundial representa un enorme desafío para nuestra industria ya que está haciendo crecer de forma imparable la demanda de alimentos, principalmente los procedentes de fuentes de proteína animal. Además, otros factores como el envejecimiento de la población, el desarrollo de los hogares unifamiliares o la inmigración, están promoviendo un mercado en continuo cambio. Los consumidores están cada vez más sensibilizados con la importancia que tiene su estilo de vida y su dieta en la salud, así como en el bienestar y la sostenibilidad del entorno. En este contexto, la percepción del valor de los productos cárnicos ha evolucionado más allá de consideraciones tradicionales, tales como la calidad y el precio. Hoy en día, los consumidores también valoran aspectos emergentes como la seguridad alimentaria, la salud, el bienestar animal, y la sostenibilidad. Esto significa que ya no es suficiente con que nuestros productos sean los que más les satisfagan hedónicamente, sino que también exigen una combinación de transparencia, salud, seguridad, conveniencia, ética y responsabilidad, todo ello a un precio competitivo y accesible.

En ElPozo afrontamos esos retos y desafíos a través de un esfuerzo constante en I+D como motor potencial de generar valor añadido. Así, nuestras líneas constantes de exploración se basan en cinco áreas fundamentales: el sabor, la nutrición y salud, la calidad y seguridad alimentaria, la sencillez o conveniencia, el bienestar animal y la sostenibilidad. Para el abordaje de todas estas líneas de innovación se dotan de los recursos necesarios con el objetivo de tener siempre en marcha diversos proyectos de investigación y desarrollo, habitualmente de la mano de prestigiosos organismos científicos de investigación, startups y centros tecnológicos, para proporcionar soluciones que contribuyan a mejorar nuestra competitividad y liderazgo en su conjunto. Actualmente nos encontramos inmersos en proyectos tan apasionantes como la búsqueda de sistemas de producción de proteínas más eficientes y sostenibles que contribuyan a satisfacer las necesidades nutricionales de la población, la optimización de la calidad nutricional que ya de por sí tiene la proteína cárnica y su impacto sobre la salud del consumidor a largo plazo, el desarrollo de nuevos materiales reciclados para que a la vez nuestros envases sean totalmente reciclables, o el desarrollo de nuevas tecnologías que permitan elaborar productos lo más naturales posibles y mínimamente procesados. La introducción de gamas tan novedosas y exclusivas en el sector cárnico como BienStar, +Proteínas, Extratiernos, 100% Natural sin aditivos ni alérgenos o la reciente familia de soluciones King Up, muestra nuestro compromiso real con la innovación, la calidad y la excelencia. Probablemente la oferta continua de éstas y otras innovaciones de forma competitiva hayan contribuido a que ElPozo sea reconocida durante varios años consecutivos como la marca de alimentación líder con mayor presencia en los hogares españoles.

El éxito de nuestra empresa en el futuro está enfocado en seguir investigando, desarrollando e innovando porque es la única forma de poder diferenciarnos y seguir siendo líderes a la hora de ofrecer soluciones que mejoren y beneficien a la sociedad.

Antonio Avellaneda, Director de Innovación y Desarrollo

Cuando una empresa decide sacar un nuevo producto, está jugando a lo grande porque es clave para su futuro, ya que innovar es necesario para seguir siendo relevante y descubrir nuevas oportunidades de mercado. Pero innovar es un camino con muchas trampas. A veces, las empresas no captan lo que quieren los clientes o subestiman a la competencia, y eso puede mandar al traste hasta la mejor idea. Es más, el 70% de los nuevos productos fracasa y desaparece en menos de tres años, ya sean ideas super novedosas o simples mejoras. Este alto índice de fracaso muestra que lanzar un producto es complicado. Pero cada fracaso se debe convertir en una lección, pues lo podemos tomar como un experimento para aprender y mejorar.

Ante esta realidad expuesta anteriormente, surge una pregunta fundamental: ¿Es posible extraer aprendizajes valiosos de los fracasos en el desarrollo de nuevos productos? La respuesta es un rotundo sí, ya que la innovación, por su propia naturaleza, implica la experimentación y el riesgo de fracaso.  Por ello, requiere de un orden y un método que contemple el concepto de “gestionar el fracaso” mediante la innovación incremental. Es un proceso reiterativo, recurrente que no tiene fin, en palabras de W. Churchill; “El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Ya que, dentro de cada fracaso yace un conjunto de lecciones cruciales que, si se identifican y analizan correctamente, pueden proporcionar ideas brillantes para futuras iniciativas e innovaciones.

En consecuencia, gestionar el fracaso en el proceso de innovación es fundamental y para ello es necesario entender mejor las principales causas que lo provocan, con el fin de conocer y reflexionar sobre ellas para mitigar errores y fracasos en futuras iniciativas de innovación. Además, un análisis detallado puede revelar oportunidades críticas para mejorar los esfuerzos de innovación y aumentar las tasas de éxito. En este sentido, sería conveniente preguntarnos: ¿Cuántas de estas situaciones están ocurriendo actualmente en mi organización?

Las 10 principales causas de fracaso en el desarrollo de nuevos productos

• Falta de respaldo por parte de la dirección en los proyectos de innovación.
• Falta de una estrategia para innovar en la organización.
• Falta de comunicación a todos los niveles de la organización.
• Falta de orientación de mercado.
• Falta de «aprobaciones» durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la dirección evaluar si las «etapas» (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.
• Evaluaciones de proyecto incompletas, poco rigurosas o inexistentes.
• No existe un proceso de innovación consensuado entre todas las áreas de la empresa.
• No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos.
• Focalización excesiva sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos o procesos.
• Una estructura organizacional basada en áreas funcionales que compiten, en vez de colaborar entre ellas.
  

Vemos así que los fracasos en la innovación, lejos de ser meros obstáculos, son escalones en el proceso de aprendizaje y crecimiento empresarial. La clave reside en cómo las personas y las organizaciones eligen enfrentar y transformar estas experiencias en cimientos sólidos para futuras victorias. Por ello, es fundamental la habilidad para levantarse tras un revés, armados con un conocimiento más profundo y una determinación inquebrantable, es lo que finalmente podemos apoyarnos para alcanzar logros significativos y duraderos. La experiencia derivada del fracaso en la innovación es una fuente invaluable de aprendizaje y crecimiento, ofreciendo lecciones cruciales que pueden iluminar el camino hacia futuras victorias en el desarrollo de nuevos productos. Por ello, reconocer y analizar los fracasos no solo permite identificar y comprender los factores que contribuyeron a ellos sino también establecer estrategias para evitar errores similares en el futuro. El fracaso, lejos de ser un punto final, actúa como un catalizador que impulsa la necesidad de adoptar enfoques más audaces y creativos. Esta mentalidad es esencial para superar los errores y explorar nuevas direcciones. A través de este proceso, se fomenta la innovación alentando a los equipos a aprender de los contratiempos y a utilizar esos conocimientos para fortalecer sus futuras iniciativas. En última instancia, enfrentar y transformar los fracasos en oportunidades es lo que permite a las organizaciones avanzar, mejorando continuamente y caminando hacia el éxito en la innovación.

Dr. Pedro Juan Martín Castejón, profesor de Marketing de la Universidad de Murcia y miembro del Consejo Directivo de Expertos en Marketing del Consejo General de Economistas de España.