La opinión del experto

Cuando hablo de innovación en mi entorno más cercano (marketing digital, ecommerce, retail tecnológico) me doy cuenta de que hay un tipo de innovación que casi nunca aparece en los informes, en las convocatorias de ayudas o en los artículos académicos. No genera patentes. No ocupa titulares en la prensa especializada. Sin embargo, en mi experiencia, su impacto en los resultados de negocio puede ser mayor que el de muchos proyectos que sí reciben ese nombre.

Me refiero a la mejora continua de la experiencia de usuario (entendida como la percepción global que tiene una persona al interactuar con un producto o servicio digital): ese trabajo silencioso, iterativo y permanente de hacer que comprar sea más fácil, más claro y más humano. La UX (user experience) tiene fama de limitarse al diseño visual (colores, fuentes, botones), pero abarca también la arquitectura de la información, los flujos de navegación y la usabilidad. Lo importante sobre ella es entender que cuando se practica en profundidad se convierte en un factor diferencial, algo mucho más cercano a la innovación estratégica que al simple embellecimiento de interfaces.

Déjame ponerte un ejemplo concreto. En ecommerce de alto tráfico, una de las decisiones con mayor impacto en la conversión es algo aparentemente menor: cómo se presenta la disponibilidad de un producto. ¿Dice “en stock”? ¿Dice “disponible para envío en 24 horas”? ¿Tal vez un simple “recíbelo mañana”? ¿Muestra cuántas unidades quedan? ¿O solo ofrece un botón de “añadir al carrito” sin más contexto? La diferencia entre estas opciones puede generar incrementos significativos en la tasa de conversión. Y en entornos de alto tráfico, donde millones de usuarios navegan cada mes, cada décima de punto porcentual de mejora puede traducirse directamente en millones de euros de facturación anual. Eso no es diseño. Es innovación de producto con impacto directo en la cuenta de resultados.

Esto no es una intuición. Un estudio de McKinsey que analizó 300 empresas durante cinco años concluyó que las compañías líderes en experiencia de usuario crecieron en ingresos un 32% más que sus competidoras. El mismo estudio reveló que más del 40% de las empresas encuestadas no habla con sus usuarios finales durante el proceso de desarrollo de sus productos, lo que ayuda a entender por qué la brecha entre líderes y rezagados en este ámbito es tan significativa. También hay ejemplos concretos documentados que no dejan lugar a dudas: Expedia (el gigante de los viajes online) incrementó su facturación en 12 millones de dólares anuales eliminando un único campo opcional de su formulario de pago. El hallazgo no fue fruto del azar. Sus equipos de UX detectaron, a través de un análisis riguroso del comportamiento de los usuarios, que ese campo generaba confusión y errores de manera recurrente en el proceso de pago. Un cambio pequeño, que parece casi irrelevante, pero con un impacto extraordinario.

Este tipo de decisiones me las encuentro frecuentemente en mi trabajo, ya que una parte de mis responsabilidades consiste precisamente en ese refinamiento continuo aplicado al espacio digital: qué productos se destacan en la página de inicio, en qué orden aparecen los artículos dentro de una categoría, qué narrativa construye el canal para el cliente que llega sin saber exactamente lo que busca. Es un trabajo que nunca termina, porque el comportamiento del cliente tampoco se detiene. Y precisamente es en esa continuidad donde reside su valor, porque sus efectos llegan de forma acumulativa, decisión tras decisión.

Esta mentalidad, cuando se instala en una organización, lo cambia todo. Los mejores ecommerce que conozco nunca dan por terminada la experiencia de compra: lanzan tests constantemente (precedidos siempre de investigación y metodologías que permiten formular hipótesis con criterio), escuchan al usuario no solo en los datos sino también de forma cualitativa (a través de encuestas o entrevistas) y tratan cada fricción como una oportunidad de mejora. Así trabajan las empresas que entienden que la UX es un producto en sí misma, y que ese producto necesita el mismo rigor innovador que cualquier otra línea de negocio. Amazon es seguramente el ejemplo más conocido: lleva más de dos décadas iterando sobre su proceso de compra con una obsesión casi científica, y, sin embargo, es uno de los pilares menos comentados de su ventaja competitiva.

Pero no hace falta ser un gran ecommerce para aplicar esta mentalidad. Incluso con recursos limitados, cualquier empresa con canal digital puede adoptar una práctica sistemática de mejora de la experiencia de compra: identificar los principales puntos de mejora del embudo, formular hipótesis, testar, medir y aprender.

Mi apuesta es que la empresa digital española, especialmente la mediana y pequeña, tiene aquí una oportunidad desaprovechada. Mientras debaten si pueden permitirse invertir en grandes proyectos tecnológicos, hay mejoras de experiencia que podrían implementar con inversión moderada y un retorno medible en semanas. Mejoras que, además, no requieren grandes reorganizaciones internas: requieren una forma diferente de mirar lo que ya existe. Porque esto no va de algoritmos, de grandes integraciones con IA o de cuantiosas inversiones en desarrollo. Esto va de personas: de cómo aplicamos criterio para hacernos dudar de lo que ya tenemos y gracias a ello poder mejorarlo, poniendo siempre al cliente en el centro de las decisiones del día a día.

La innovación no siempre llega en forma de disrupción. A veces llega en forma de pequeñas decisiones que son las que realmente conectan con el cliente.

Mario Rodríguez Blanco

Site Merchandiser Manager en PcComponentes y miembro del equipo de trabajo del EMURI

Durante años se ha repetido, casi como un mantra, que “faltan ideas innovadoras” tanto en el mundo empresarial como en el universitario. Sin embargo, tras décadas trabajando como directivo e investigador, he llegado a una conclusión muy distinta: el problema no es la escasez de ideas, sino la incapacidad de las organizaciones para aprender, experimentar y convertir esas ideas en resultados tangibles. La realidad es contundente, la mayoría de las empresas generan muchas más ideas de las que pueden gestionar. Equipos que proponen mejoras, departamentos que lanzan iniciativas, comités que diseñan proyectos… pero solo una pequeña parte llega a convertirse en soluciones reales que aporten valor. No es un déficit creativo; es un déficit de aprendizaje organizativo.

Innovar no consiste en tener ideas sino en desarrollarlas. Este cambio de enfoque transforma por completo la conversación. La innovación deja de ser una actividad puntual para convertirse en una competencia estratégica. Por eso, la pregunta que deberían hacerse los líderes no es cómo conseguimos más ideas, sino una mucho más relevante para la supervivencia empresarial: ¿cómo puede nuestra organización aprender más rápido que la competencia y desarrollar capacidades sólidas para innovar de forma sistemática?

Mi experiencia directiva en el grupo multinacional alemán METRO (Makro), proveedor líder en un sector altamente competitivo como el canal HoReCa, constituye un ejemplo ilustrativo de este proceso. A lo largo de varias décadas, la compañía evolucionó desde un enfoque centrado en la generación de ideas hacia un modelo basado en el aprendizaje organizativo, en el que la innovación terminó consolidándose como un elemento central de su cultura empresarial. La innovación en METRO recaía en las áreas funcionales de operaciones y tecnologías de la información. Si bien este tipo de innovaciones contribuye a incrementar la eficiencia operativa, su impacto en la propuesta de valor percibida por el cliente es limitado en comparación con una cultura de innovación de carácter transversal.

METRO se ha posicionado en la actualidad como una de las organizaciones más innovadoras de su sector mediante el desarrollo de modelos comerciales diferentes y una cartera de servicios de alto valor añadido que trasciende el rol tradicional del distribuidor mayorista. De esta manera, METRO abastece al cliente HoReCa de todo tipo de productos para su negocio mediante un amplio surtido de referencias de alimentación, limpieza y equipamiento, pero su inquietud por la innovación les ha conducido a replantear el modelo de negocio mediante una propuesta de valor mucho más amplia.

Dentro de su papel de proveedor HoReCa, METRO ha desarrollado y desarrolla una amplia gama de servicios mediante la innovación en sus procesos comerciales y sus productos. La innovación de su fórmula comercial le ha llevado a ofrecer a sus clientes una cartera de canales por los que realizar su aprovisionamiento, eligiendo el cliente cuál o combinación de cuáles, ya que ofrece una propuesta omnicanal. De tal manera que un cliente puede comprar en la opción clásica de cash & carry, o hacer uso de otros canales disponibles como delivery, click & collect, marketplace, call center o fuerza de ventas.

Tras la introducción exitosa de estas innovaciones en su modelo comercial, METRO se lanzó al mercado de servicios especializados en hostelería, al considerar que su propuesta de valor pasaba por ofrecer “todo bajo el mismo techo”, que simplifica la experiencia del cliente y refuerza los vínculos comerciales. Esta innovación de producto les conduce a ofrecer a sus clientes la implantación y desarrollo de página web para su negocio, sistemas de cobro para hostelería, soluciones de reservas de comensales o plataformas de gestión logística para delivery (riders). Mediante la evolución de su innovación, METRO pasa de ser eficiente a ser un proveedor de hostelería disruptivo, alejándose cada vez más de sus competidores y ofreciendo al mercado una propuesta de valor única.

Las organizaciones más innovadoras comparten tres comportamientos fundamentales que se observan en la evolución de las habilidades innovadoras de METRO. En primer lugar, priorizan la experimentación sobre la opinión, ya que su evolución se ha canalizado mediante la clásica metodología prueba-error, adoptando enfoques basados en la evidencia. En segundo lugar, asumen el error como parte inherente de su proceso de aprendizaje, sin caer en la glorificación del fracaso. Por último, sitúan al cliente en el centro de su proceso innovador, evitando que las ideas permanezcan aisladas en entornos puramente teóricos o experimentales o, dicho de otra manera, que no duerman en el laboratorio.

Fernando Gimeno-Arias

Profesor e investigador de la Universidad de Murcia

Miembro del Grupo de trabajo de EMURI

En el mundo empresarial tenemos una idea bastante clara de lo que es innovar. Pensamos en grandes planes, equipos de investigación, departamentos de I+D y procesos muy bien diseñados. Y sí, todo eso existe y es necesario. Pero la realidad, en algunas ocasiones, es bastante más sencilla.

Algunas innovaciones —especialmente en desarrollo de nuevos productos— no nacen en un despacho, sino en la fábrica. Surgen cuando algo no funciona como debería: una pieza que falla, un proceso que no da el resultado esperado. En producción, las desviaciones no son la excepción, son la norma. La diferencia no está en que los errores aparezcan, sino en cómo se interpretan: como un problema que corregir o como el inicio de una posible innovación.

La historia de los Donettes empieza precisamente de ese modo. Hoy forman parte de la merienda de varias generaciones y son uno de los productos más reconocibles de la bollería industrial en nuestro país. Pero su origen —en la empresa Panrico— no está en una gran estrategia de innovación al uso. Está en algo mucho más cotidiano: un problema en la línea de producción, una decisión práctica para no tirar producto y, sobre todo, la capacidad de darse cuenta de cómo reaccionaban los consumidores cuando aquel producto empezó a circular por el mercado.

En cualquier proceso de producción industrial, las máquinas están diseñadas para producir miles de unidades idénticas, pero la realidad siempre introduce pequeñas desviaciones. Una masa que fermenta un poco menos de lo previsto, una temperatura que varía ligeramente o un proceso que no termina de comportarse como estaba programado. En algunos casos, esos pequeños errores terminan siendo descartados como simples fallos de producción. En otros, en cambio, se convierten en el origen de nuevas ideas. Y eso es precisamente lo que ocurrió con los Donettes.

Durante años, en las líneas de producción de donuts ocurría algo parecido. La maquinaria estaba diseñada para que la masa creciera y adquiriera la textura esponjosa característica del producto. Sin embargo, de vez en cuando algunas piezas no alcanzaban ese punto exacto de fermentación. En lugar de convertirse en el donut clásico, quedaban más pequeñas, algo más compactas, casi como si fueran pequeñas rosquillas. Desde el punto de vista industrial aquello era simplemente un producto que no cumplía los estándares previstos. Lo habitual en esos casos era reincorporar la masa al proceso o desecharla.

Sin embargo, en algún momento alguien decidió mirar aquel pequeño problema desde una perspectiva diferente. En lugar de tratar aquellas piezas como un simple error de producción, surgió una idea muy simple: ¿y si esas pequeñas rosquillas podían tener su propia salida en el mercado? La solución fue tan sencilla como práctica. Aquellas piezas más pequeñas comenzaron a cubrirse con chocolate y a distribuirse en algunos canales de consumo colectivo, como cuarteles del ejército y comedores escolares. No era un producto para el gran mercado. Era más bien una forma de aprovechar algo que, de otro modo, habría terminado encareciendo el proceso de fabricación.

Lo interesante ocurrió después. Quienes transportaban y repartían el producto empezaron a probar aquellas pequeñas rosquillas cubiertas de chocolate. Les parecían agradables, fáciles de comer, incluso más prácticas que el donut tradicional en determinadas situaciones. Poco a poco comenzaron a pedir algunas unidades para llevarlas a determinados clientes.

Durante un tiempo circularon así, de manera bastante informal, casi como un producto que viajaba de la fábrica a la calle sin una estrategia comercial definida. Se vendían a granel, en pequeñas cantidades, muchas veces porque alguien las había probado antes y pensaba que podían gustar. Y fue precisamente ahí donde empezó a aparecer algo interesante: un producto que nació casi por casualidad empieza a despertar una curiosidad inesperada. Las personas lo prueban, lo comentan, vuelven a pedirlo. Sin grandes campañas de marketing ni estudios de mercado, simplemente porque resulta agradable y encaja bien en determinados momentos de consumo.

Aquellas pequeñas rosquillas cubiertas de chocolate estaban mostrando algo importante. Tenían su propio espacio en el mercado, aunque nadie lo hubiera buscado de forma deliberada. A partir de ahí la empresa empezó a observar el fenómeno con más atención. Lo que en un principio había sido una solución práctica dentro de la fábrica empezaba a revelar el perfil de un producto con identidad propia. Era pequeño, fácil de compartir, cómodo de consumir y tenía un sabor que funcionaba bien como pequeño capricho. Fue entonces cuando aquella improvisación comenzó a transformarse en una decisión empresarial. Las pequeñas rosquillas dejaron de ser simplemente una forma de aprovechar piezas imperfectas y empezaron a producirse de forma deliberada, con un nombre, un formato reconocible y una distribución más organizada. Así nacieron los Donettes.

La historia empresarial muestra con frecuencia que algunas de las innovaciones más interesantes —como el Post-it— han surgido de una manera sencilla. El caso de los Donettes refleja claramente dicha sencillez. En primer lugar, hubo un fallo técnico. Una parte de la producción no alcanzaba el resultado esperado. Lo que debía convertirse en un donut terminaba adoptando una forma más pequeña y compacta. En segundo lugar, apareció algo mucho más simple: sentido práctico. En lugar de tratar esas piezas como un error que había que eliminar, alguien pensó que podían aprovecharse. Y después ocurrió lo verdaderamente importante. La gente empezó a reaccionar bien al producto. Lo que en un primer momento fue solo una manera de aprovechar unas piezas de donuts que no habían salido como estaba previsto terminó convirtiéndose, con el tiempo, en un producto exitoso con identidad propia. Así podemos decir hoy —sin temor a equivocarnos— que estos productos son donuts fracasados que alcanzaron el éxito como Donettes.

Historias como esta recuerdan algo que a veces olvidamos cuando hablamos de innovación. Tendemos a imaginarla como el resultado de grandes planes o procesos cuidadosamente diseñados, cuando en realidad muchas veces depende de algo mucho más sencillo: la atención. De lo que ocurre cada día en la fábrica, en la distribución o en cómo reaccionan las personas ante un producto. Pero esa atención no basta por sí sola. Para que un error se convierta en oportunidad tiene que existir una dirección con verdadera orientación al mercado. Cuando el foco está en el corto plazo, el fallo se elimina. Cuando hay una preocupación real por entender al consumidor, se interpreta. Ahí está la diferencia. Un CEO con mentalidad de mercado ve valor donde otros ven un problema. Y es desde ahí —con escucha activa y criterio— donde una pieza “defectuosa” puede convertirse en el origen de una innovación.

Pedro Juan Martín

Economista Experto en Marketing. Profesor en la Universidad de Murcia. Miembro del equipo directivo de marketing en el Consejo General de Economistas

La IA no es un problema tecnológico. Es un desafío de gestión. El mayor riesgo hoy no es quedarse atrás, sino adoptarla mal. Según Robert Cooper, investigador número uno del mundo según Google Scholar en “Product Innovation” y referente del modelo Etapa-Puerta, esta revolución alcanzará su punto álgido entre 2028 y 2029 y la ventana para diseñar bien se estrecha.

Productos y procesos se evalúan, se testan y se escalan en base a criterios estratégicos definidos por la empresa. La irrupción de la IA ha tensionado este equilibrio. Su capacidad de análisis y predicción promete eficiencia, reducción de costes y rapidez en la toma de decisiones.

Los datos reflejan una paradoja. España y Francia lideran el uso social de la Inteligencia Artificial generativa (IAG) entre la población adulta en edad laboral, con un 39,7% y un 40,9% respectivamente, frente al 26,3% de Estados Unidos según publica Microsoft. Sin embargo, la inversión privada estadounidense en IAG supera en 25.400 millones de dólares la suma de las realizadas por China, Unión Europea y Reino Unido según Stanford University (2025). Existe, por tanto, una brecha entre el uso social y el compromiso corporativo. Esta disonancia revela que la adopción estratégica no depende del entusiasmo, sino de la capacidad organizativa.

Para quienes lideran la innovación, el desafío no es demostrar el poder de la IA -eso ya está fuera de toda discusión- sino demostrar que puede integrarse de forma rigurosa desde el inicio. Implementarla bien implica comenzar por aquello que parece obvio, pero rara vez se respeta: definir casos de uso con valor real y medible. Esto exige preguntarse dónde impacta estratégicamente, si existen datos adecuados, si la organización puede absorber el cambio y cómo se medirá el retorno.

Pero incluso un buen caso de uso puede fracasar si se diseña desde la lógica del algoritmo y no desde la lógica de las personas. La usabilidad, la confianza y la integración en el flujo de trabajo son variables críticas. La IA no es solo precisión estadística; es experiencia de uso.

Un ejemplo ilustrativo procede de un sector tradicionalmente poco tecnológico como es la gestión de espacios. El objetivo no era “introducir IA”, sino resolver un problema estratégico: disponer de monitorización continua del uso real de los espacios para anticipar necesidades de gestión sin depender de una constante supervisión presencial. En lugar de requerir que una persona verifique físicamente el estado, la ocupación o las incidencias, el sistema permite detectar patrones y desviaciones en tiempo real, facilitando la anticipación y la asignación más eficiente de recursos en base al uso. La solución de IA consiste en trasladar el conocimiento acumulado del servicio a un gemelo digital, es decir, una representación virtual dinámica del entorno físico que integra datos procedentes de dispositivos de medición y soluciones de Internet de las Cosas permitiendo una respuesta optima a las necesidades de los usuarios finales.

La clave de su adopción no reside en la tecnología en sí misma, sino en la claridad estratégica que la precede. Este caso no limita la IA a la optimización interna, sino que la integra de forma transversal en el servicio.

Lograrlo exige coordinación interfuncional real. Así, por ejemplo: Operaciones aporta comprensión de procesos, IT garantiza la arquitectura técnica, Marketing conecta con la experiencia del usuario y Dirección asegura alineación estratégica. La colaboración no es un complemento; es la arquitectura misma del proyecto. A ello se suman alianzas con partners tecnológicos que aporten capacidades especializadas en arquitectura de datos, infraestructuras de computación escalable o gestión del ciclo de vida de los modelos de IA. Sin esta base tecnológica habilitadora y sin una estrategia bien definida, incluso la mejor tecnología corre el riesgo de convertirse en un experimento aislado y frágil.

Todo ello requiere inversión en tiempo y recursos, así como una gobernanza clara desde el inicio: métricas definidas, protocolos de control, evaluación ética y una continua formación interna. Escalar sin este diseño previo implica amplificar los errores. La implementación con rigor y siguiendo las exigencias normativas permite aprender y ajustar antes de expandir.

Desde EMURI impulsamos encuentros con expertos, proyectos de investigación y programas formativos dirigidos a directivos y profesionales con el propósito de dotar al tejido empresarial de criterios, marcos de decisión y conocimiento riguroso sobre innovación e IA con impacto real.

La IA no es una tendencia efímera ni un distintivo de modernidad. Es una palanca estructural para replantear como se crea, se entrega y se captura valor. La cuestión no es adoptarla, sino decidir con qué propósito se integra y qué problema relevante transforma. En un entorno donde el acceso a modelos y herramientas es cada vez más abierto, la ventaja no residirá en la tecnología en sí, sino en la estrategia con la que se incorpore desde el inicio. Porque cuando la IA se implementa sin dirección, es un coste; pero cuando se gestiona con criterio se convierte en una ventaja. Esta revolución no la ganará quien tenga más datos ni el modelo más complejo. Ganará quién entienda que el verdadero algoritmo competitivo no está en el código, sino en la gestión. Y esa decisión empieza hoy.

Cristina Bastida

Profesional de Marketing, doctoranda en IA e Innovación en la Universidad de Murcia y miembro del equipo de trabajo de EMURI

La innovación ya no sólo afecta al producto en sí. Veníamos de unos años en los que era así, pero estamos viendo como esa tendencia ha cambiado y esa innovación se ha extendido a la forma en la que las empresas informan, conectan y generan confianza con el consumidor.

Vivimos un momento en el que la innovación ya no se mide sólo por lanzar nuevas referencias al mercado (nuevos sabores, formatos o diseños de packaging), sino por la capacidad de aportar valor real en cada punto de contacto con quien consume nuestros productos.

Este cambio se produce en un contexto especialmente exigente. La regulación presiona a las empresas para ofrecer cada vez información más clara, accesible y verificable.

Por otro, el consumidor es hoy más consciente, está más informado y es cada vez más crítico. Demanda transparencia en lo que compra, cómo se produce, qué valores hay detrás de cada marca y qué impacto tiene su elección, tanto en la sociedad como en el planeta.

A esto se suma una tendencia clara hacia la reducción del packaging por motivos de sostenibilidad, lo que limita aún más el espacio disponible para comunicar y al mismo tiempo supone un nuevo reto.

Desde el área de Marketing, esta realidad nos obliga a repensar cómo trasladamos toda esa información sin sobrecargar el envase e intentando comunicar de la manera más eficiente y efectiva.

En este escenario, la digitalización del etiquetado se presenta como una solución natural y necesaria.

La incorporación de un QR inteligente en nuestra gama de postres y yogures ExtraProteínas, a través de la solución AECOC ESCAN QR, ha supuesto un paso relevante dentro de nuestra estrategia de innovación aplicada.

La inclusión de estos QR nos permite ampliar de manera digital toda aquella información que no tiene cabida en el packaging del producto. Por tanto, el consumidor tiene un acceso instantáneo a una gran cantidad de información detallada, desde su dispositivo móvil. Una serie de datos extra que no podría encontrar de otra forma.

Está probablemente ante el canal más directo de comunicación que existe actualmente entre la marca y el consumidor, justo en el momento en el que se produce la decisión de compra.

Los códigos QR generados están basados en los estándares GS1, lo que garantiza su interoperabilidad y su adaptación al futuro del sector. Esto permitirá que, cuando la distribución esté preparada, estos códigos puedan integrarse incluso en los procesos de punto de venta, en muchos casos dejando obsoletos a codificaciones que se venían usando hasta ahora.

Además, la integración con AECOC MEDIA aporta una ventaja estratégica clara, al centralizar toda la información de producto en una única base de datos, asegurando coherencia, actualización constante y eficiencia operativa.

Más allá del cumplimiento normativo, la etiqueta digital abre un abanico de oportunidades en términos de comunicación, diferenciación y fidelización.

Permite eliminar el límite de información, ofrecer contenidos en múltiples idiomas, actualizar mensajes de forma dinámica sin necesidad de reimpresión y reducir el uso de materiales físicos.

Al mismo tiempo, favorece una mayor transparencia, mejora la experiencia del consumidor y contribuye a generar confianza y lealtad hacia la marca.

Desde nuestra experiencia la innovación consiste en saber interpretar tanto al consumidor en cada momento, el contexto social y optimizar las herramientas disponibles.

El QR inteligente es un buen ejemplo de cómo una necesidad regulatoria puede transformarse en una oportunidad para aportar valor, mejorar la comunicación y reforzar el posicionamiento de marca.

Iniciativas como las impulsadas por EMURI son clave para que el tejido empresarial de la Región de Murcia avance hacia modelos más competitivos, conectados y alineados con los estándares europeos en I+D+i. Y es que, innovar no es crear algo nuevo, sino hacerlo útil, accesible y relevante para las personas.

Raúl Picón,

Coordinador de Marketing del Grupo Reina

En el sector alimentario actual, donde las preferencias del consumidor evolucionan constantemente y la competencia global se intensifica, la innovación no es una opción, es la clave para seguir siendo relevantes. En este contexto, innovar no puede ser un ejercicio puntual, sino la consecuencia natural de cómo pensamos, nos organizamos y actuamos. En Fripozo hemos asumido la responsabilidad de liderar la transformación de la categoría de alimentos congelados, y eso nos ha enseñado que construir una cultura de innovación sostenible no se consigue invirtiendo solo en tecnología; hay que tocar la fibra de la organización, es decir, debemos impulsar una transformación cultural profunda.

Un liderazgo inspirador es la base sobre la que se construye cualquier cultura innovadora. Mi rol como director general debe ir más allá de impulsar la innovación de producto; mi objetivo es que el proyecto trascienda en el futuro. Esto exige comunicar con claridad por qué innovamos y hacia dónde queremos dirigirnos, pero también convertirnos en facilitadores de talento, pasar de penalizar errores a celebrar aprendizajes. Como líderes debemos ser los primeros en encarnar la mentalidad de aprendizaje continuo y compartir nuestros propios fracasos, normalizando así el error como parte del proceso creativo. Un cambio cultural siempre comienza por la cúspide.

Pero el liderazgo individual no basta. La innovación rara vez surge en silos departamentales; es el resultado de combinar perspectivas diversas. Por eso en Fripozo hemos creado lo que llamamos Observatorios, alineados con nuestros ejes estratégicos como, Innovación/Marca, Competitividad, Calidad y Sostenibilidad, estos son: equipos multidisciplinares permanentes que rompen las barreras organizacionales tradicionales. Cada Observatorio reúne a profesionales de producción, calidad, marketing, ventas, finanzas e I+D en torno a un proyecto estratégico concreto —nuevos productos, eficiencia de procesos, sostenibilidad, tendencias de consumo —, con objetivos claros, pero libertad metodológica para alcanzarlos. Como ejemplo, superamos el 20% en nuestro Kpi, “salud de la innovación” donde medimos la participación en facturación de los productos lanzados en los últimos 24 meses para el Canal Retail.

Esta estructura ha transformado nuestra capacidad innovadora de forma tangible. Cuando un responsable de producción dialoga directamente con el equipo comercial sobre las limitaciones de una nueva receta, las soluciones emergen más rápido y con mayor foco. Los Observatorios se reúnen con periodicidad fija y reportan avances trimestralmente al Comité de Dirección, lo que garantiza visibilidad y compromiso ejecutivo. El resultado: proyectos que antes tardaban meses en validarse ahora avanzan en semanas, porque las fricciones interdepartamentales y el ruido en la comunicación desaparecen desde el diseño inicial. Hemos comprobado que cuando las responsabilidades funcionales se difuminan en favor de un objetivo común, la energía creativa se multiplica.

Además de esta colaboración interna, hemos establecido alianzas estratégicas con startups foodtech, universidades y centros tecnológicos. Esta conexión con el ecosistema innovador externo nos aporta perspectivas frescas y conocimiento especializado que complementan nuestras capacidades internas. Cuando el talento se siente escuchado, respetado y capaz de influir —y además se nutre de estímulos externos—, la innovación deja de ser un esfuerzo y se convierte en consecuencia natural.

Otro elemento crítico son los procesos y herramientas. La innovación requiere método: no basta con tener ideas, hay que convertirlas en soluciones reales adaptadas al ritmo del mercado. Estamos implementando herramientas ágiles consiguiendo mecanismos ligeros de experimentación: prototipos rápidos, test de concepto con consumidores reales y análisis iterativos que permiten avanzar con mayor rapidez y menor coste. Cada hipótesis se valida antes de escalar recursos. Anualmente nos marcamos en calendario 4 lanzamientos con marca propia en Retail, consiguiendo tasas de éxito del 100%, lo que supone superar un mínimo de ventas y rentabilidad para cada uno de ellos. Esto nos ha llevado al reconocimiento con el premio Innoval en Alimentaria 2024, en la categoría de alimentos congelados.

Las herramientas digitales juegan un papel esencial en esta agilidad. Plataformas de colaboración interna y herramientas de simulación nos permiten evaluar escenarios antes de comprometer inversiones significativas. La digitalización no es innovación por sí misma, pero es un catalizador indispensable. El objetivo es que los procesos sean un impulso y no un freno: estructuras eficientes pero flexibles.

Todo esto carecería de sentido si no partiéramos de una orientación radical al cliente. La innovación solo tiene valor si resuelve un problema real o satisface una necesidad del consumidor. Por eso combinamos datos, observación, intuición y empatía para comprender en profundidad sus hábitos, necesidades y aspiraciones. No nos limitamos a reaccionar al presente: analizamos tendencias, exploramos nuevas tecnologías y cuestionamos continuamente nuestras propuestas de valor, preguntándonos si seguirán siendo relevantes mañana.

Concluyendo, aspectos como un liderazgo facilitador, ecosistemas colaborativos como los Observatorios, procesos ágiles y orientación al cliente, no funcionan de manera aislada; su poder reside en su implementación conjunta y coherente. La cultura de innovación no se construye de la noche a la mañana, pero cada día que posponemos su desarrollo es una oportunidad perdida frente a competidores más ágiles. En Fripozo hemos convertido la innovación en nuestra seña de identidad más genuina. Nuestra Misión es innovar.

Vicente Antonio Soto Pérez,
Director General de Fripozo.

Si algo he aprendido es que innovar no es llegar a un destino, sino la forma en que avanzamos cada día. La verdadera transformación ocurre cuando dejamos de centrarnos solo en hacer proyectos y empezamos a crear soluciones que aporten valor real al mercado.

Durante buena parte de mi vida profesional he tenido la oportunidad de vivir la innovación desde dentro, siempre en la Fundación Cajamar, pero desde ángulos muy distintos: investigación aplicada, transferencia de conocimiento y tecnología, y actualmente acompañando a startups desde la aceleradora de alta tecnología “Cajamar Innova”, un espacio donde la innovación deja de ser promesa y se convierte en impacto real.

Mirando atrás, esta evolución se resume en una transformación conceptual tan simple como profunda: pasar de la I+D+i tradicional a una i+d+I centrada en el impacto. No se trata de alterar letras sin más, sino de replantear prioridades, procesos y la manera en la que entendemos el valor de la innovación.

La investigación aplicada: el punto de partida

España es un referente en investigación agroalimentaria, apoyado en universidades, centros de investigación y centros tecnológicos de gran prestigio, como muestra el Mapeo del Ecosistema Agrotech 2024 elaborado por Cajamar junto a ICEX-Invest in Spain. Pero todo ese conocimiento es necesario transformarlo en productos y servicios. Mientras que la investigación aporta respuestas; la innovación las convierte en soluciones reales. Y ese salto no se produce de forma automática.

La investigación aplicada es necesaria, pero solo es el comienzo. La innovación empieza cuando nos preguntamos: ¿para qué sirve esto? ¿Cómo lo llevamos al mundo real? Y la mejor forma de lograrlo es involucrar en los proyectos a quienes finalmente desarrollarán y comercializarán las soluciones. La colaboración es el verdadero acelerador de la innovación.

La transferencia: el puente entre el conocimiento y el mercado

La transferencia actúa como puente entre quienes generan conocimiento —universidades, centros tecnológicos, investigadores— y quienes lo aplican —agricultores, técnicos o empresas—. Pero no basta con entregar resultados: hay que hablar el idioma del usuario, diseñar formatos adecuados (jornadas, talleres, visitas, demostraciones) y traducir el lenguaje técnico a mensajes claros y aplicables. Múltiples ejemplos de ello podemos encontrarlo en Plataforma Tierra, donde además de información tenemos un catálogo extenso de cursos, webinars y talleres dirigidos específicamente para agricultores, técnicos y profesionales del sector agroalimentario.

La transferencia, por sí sola, no garantiza que una tecnología se adopte ni que se convierta en un modelo de negocio viable. Para que haya innovación real, hacen falta otros elementos: validar en el mercado, desarrollar productos escalables, atraer inversión y, sobre todo, equipos capaces de ejecutar.

La aceleración de startups: el camino más rápido hacia la innovación

En muchos casos, la forma más eficiente de innovar es impulsar a quienes ya están convirtiendo ideas en soluciones reales. Las startups trabajan con una combinación difícil de encontrar en estructuras tradicionales: agilidad, uso de las nuevas tecnologías, orientación al cliente y enfoque en impacto. Esto las convierte en un motor de innovación práctica, medible y enfocada en resultados.

Las incubadoras y aceleradoras de empresas brindan un apoyo integral para impulsar el desarrollo y la innovación de nuevos proyectos. Desde Cajamar Innova ofrecemos un acompañamiento personalizado a 95 startups, ofreciendo asesoramiento especializado, formación, acceso a redes de contactos, e infraestructuras, personal y recursos tecnológicos para desarrollar y validar las soluciones tecnológicas en nuestros centros experimentales.

Ha sido en este entorno donde he comprendido con más claridad el cambio conceptual que inspira este artículo: durante años hablamos de I+D+i (Investigación, Desarrollo e innovación), pero la experiencia demuestra que, para generar impacto, el orden debería ser el contrario: i+d+I.

No se trata de restar importancia a la investigación, sino de integrarla en un proceso donde el usuario y el mercado tienen un papel protagonista desde el inicio.

Mirando al futuro: innovación con propósito e impacto

Después de recorrer durante años todos los eslabones de la cadena del conocimiento, mi conclusión es sencilla pero esencial: la innovación debe tener propósito, y solo tiene sentido si genera un impacto real.

Juan Carlos Gázquez Garrido,
Director Adjunto Cajamar Innova.

La próxima gran ola de financiación europea ya tiene fecha y una cifra difícil de ignorar: 175.000 millones de euros. Así es como la Comisión Europea perfila el nuevo Programa Marco de I+D+i para el periodo 2028-2034, con un aumento presupuestario del 83% respecto al actual Horizonte Europa.

Pero, a pesar de estos grandes números, la pregunta clave sigue siendo la misma: ¿Cómo accede una pyme, start-up, universidad o gobierno (ya sea local, autonómico o nacional) a estos fondos?

Desde mi experiencia como consultora en financiación de la innovación, puedo afirmar que, con una estrategia clara y estructurada, cada vez más organizaciones españolas y murcianas logran posicionarse con éxito en el ecosistema europeo.

Aquí comparto las claves para hacerlo con criterio:

Identifica la oportunidad adecuada. El primer paso es comprender que la Unión Europea financia aquellas ideas que contribuyen de manera directa a sus grandes retos: digitalización, defensa, transición verde, salud pública, resiliencia energética, entre otras. Por tanto, debemos entender y preparar las capacidades tanto técnicas como financieras y alinearlas con los programas y convocatorias correctas. Acertar aquí es ganar tiempo y aumentar probabilidades de éxito. Un error muy común es intentar adaptar tu proyecto a una convocatoria solo por la financiación. Mi consejo es que encuentres la convocatoria donde tu experiencia sea necesaria y estratégica para tus fines a largo plazo.
Construye un perfil europeo. Las organizaciones han de tener amplia presencia en y para Europa. Se trata de contar tus capacidades como entidad de forma clara y profesional: qué haces, cómo lo haces y qué puedes aportar en el proyecto y en Europa. Desde tu experiencia previa, hasta capacidades técnicas y equipamiento, pasando por las líneas de investigación e innovación en las que estás trabajando actualmente.
Encuentra a los socios adecuados: Los proyectos europeos de I+D+i suelen ser de carácter colaborativo entre varias entidades de distintos Estados Miembros, y cuanto más heterogéneo geográficamente, mejor. Formar parte de un consorcio multiplica los resultados y el impacto de tu idea, por lo que rodearte de socios implicados y competentes, importa y mucho.
El networking europeo es un punto clave del proceso. Se trata de vender las capacidades y la experiencia de la entidad en espacios altamente cualificados, como los eventos de matchmaking de la CE (online), los INFO DAYS en Bruselas presenciales, o las plataformas europeas de colaboración como B2Match y el portal Funding&Tenders.
Exige preparación, una narrativa clara y mucha proactividad para presentarse de forma convincente y generar conexiones que puedan traducirse en proyectos reales. Aquí, entra en juego el rol del desarrollador de negocio dentro de cada organización: alguien capaz de, en una breve reunión, transmitir con claridad qué se hace, cómo se hace, y por qué esa experiencia es imprescindible en el proyecto.
Prepara a conciencia la expresión de interés o “concept note”. Antes de lanzarte a buscar el consorcio de excelencia para la propuesta conviene difundir el proyecto para darle visibilidad. Se trata de un documento potente que resume el concepto, objetivos, valor añadido y rol dentro del futuro consorcio. Mi consejo es compartir, cuanto más, mejor, ya que implica validar el enfoque y abrir conversaciones con coordinadores y/o socios potenciales.
Negocia la participación en el consorcio. Una vez dentro de un consorcio hay que negociar la posición, tareas y presupuesto. Desde la distribución del trabajo, hasta el liderazgo de las tareas, pasando por los compromisos financieros, la gestión de derechos de propiedad intelectual. Todo debe quedar claro y consensuado. Esta fase es clave para que el proyecto sea realista, viable y justo para todas las partes

¡Y ya estás listo para conquistar Europa!

Murcia lo sabe bien. En solo tres años, más de cincuenta entidades de la Región entre empresas, universidades y centros tecnológicos se han embarcado proyectos europeos. Eso quiere decir que las ideas murcianas hoy se están desarrollando junto a investigadores finlandeses, centros agrícolas en Italia o expertos en digitalización de Bélgica. Con esta colaboración transnacional están transformando su experiencia local en soluciones con impacto, dejando su huella en la agenda europea.

Nada de eso sería posible sin una apuesta decidida por dinamizar un ecosistema innovador que cree en la colaboración internacional y en la I+D+i comunicando cómo innova cada agente en su ámbito.

En ese contexto, espacios como EMURI juegan un papel fundamental: facilitan conexiones, visibilizan capacidades y generan la confianza necesaria para que el conocimiento fluya, se amplifique y termine traduciéndose en proyectos concretos.

Esa es la verdadera transformación en I+D+i europea que ya está en marcha.

Almudena Sánchez Ferrer,
Consultora de proyectos de innovación y fondos europeos y miembro del equipo de trabajo del EMURI.

Innovar o desaparecer: el imperativo de la inteligencia artificial.

La inteligencia artificial no es solo una tecnología emergente, sino el motor de una nueva revolución industrial. A diferencia de las anteriores —la máquina de vapor, la electricidad o la automatización mecánica— esta cuarta revolución es transversal, lo que significa que afecta simultáneamente a todos los sectores y niveles de la sociedad.

Los máximos responsables de las empresas no podemos permitirnos observarla desde la barrera; tenemos la obligación de realizar planes estratégicos incluyendo las inversiones necesarias para adaptarnos a este nuevo reto.

El estudio TheGenAI divide: state of AI in business 2025 del MIT (Instituto de
Tecnología de Massachusetts, en EE.UU) indica que el 95% de los proyectos empresariales con IA carecen de retorno económico, y que el mayor retorno de la inversión se obtiene en la automatización de procesos internos. Las empresas la van adoptando a un ritmo desigual, movidas por factores que condicionan o ralentizan su integración, tales como:

Formación y cambio cultural de los ejecutivos. Según el último estudio de Mckinsey & Company, los ejecutivos subestiman el uso de la IA por empleado, creen que se utiliza un 4% cuando realmente se usa aproximadamente un 13%.
Rediseño de procesos. La IA obliga a repensar cómo se ejecutan las tareas
tradicionales.
Calidad de los datos. La IA necesita datos bien estructurados para evitar errores de predicción.
Seguridad y gobernanza. Es imprescindible definir qué usos están permitidos y cómo proteger la información sensible. Estas cuestiones han provocado que, tal y como recoge el diario El Correo, “3 de cada 10 empresas españolas han pausado sus proyectos de IA porque no saben
cómo aplicarla.”

Sobre cómo afecta la IA al empleo, nos encontramos con que, a corto plazo, hay ciertas profesiones muy impactadas directamente, tal y como refleja el estudio “Trabajar con IA: midiendo las implicaciones ocupacionales de la IA generativa, desarrollado recientemente por Microsoft y la Universidad de Cornell”, entre las que se encuentran intérpretes y traductores, historiadores, auxiliares de pasajeros, representantes de ventas, y escritores y autores.

La IA aporta eficiencia en otros perfiles, tal y como señala el interesante estudio de la Universidad de Stanford, “Canaries in the Coal Mine Six Facts about the Recent Employment Effects of Artificial Intelligence”:

Entre 2022 y 2025, el empleo en desarrollo de software y servicio al cliente, de los jóvenes entre 22 y 25 años, cayó un 13%, mientras que ese mismo empleo en trabajadores mayores de 35 años aumentó.
El mercado laboral crece, pero el aumento de los jóvenes en empleos más expuestos a la IA se estanca.
El empleo cae en tareas completamente automatizadas por IA mientras que en tareas complementarias se mantiene e incluso crece.
No es un fenómeno sectorial ni transitorio; afecta a todas las industrias.
El ajuste ocurre en los empleos; los salarios no varían. Menos empleos pero sin reducciones salariales.
La ‘Silverlining IA’ aparece cuando complementa al empleo en lugar de sustituirlo, lo que mejora el desempeño humano.

Esto no quiere decir que se trate de reemplazar personas, sino de liberar su
verdadero potencial. La IA es la herramienta; el talento humano, el motor.

Hefame ha estado inmersa en un proceso de transformación digital durante los tres últimos planes estratégicos, enfocándose principalmente en dos grandes líneas: la automatización de procesos (Machine Learning y RPAs), y la depuración y estructuración de la gran cantidad de datos que maneja. Con la llegada de la IA en noviembre de 2023, Hefame evaluó rápidamente su capacidad y posibilidades, lo que nos llevó al desarrollo de un plan específico para la implementación de inteligencia artificial. La evolución de esta tecnología ha sido espectacular y se alinea perfectamente con los objetivos de transformación digital de la empresa.

El reto más importante en toda esta estrategia es la intensa formación de nuestros profesionales, desde el equipo ejecutivo hasta las personas que utilizan las herramientas en el desempeño de su actividad. Además, se ha implementado un protocolo interno para asegurar el uso adecuado de esta nueva tecnología.

Los ejes principales de este plan estratégico en IA son:

Eficiencia interna: Nos enfocamos en proyectos que mejoren la eficiencia y el rendimiento de todas las áreas de la compañía. Esto incluye el aprovisionamiento, la optimización de rutas logísticas, el análisis de costes
y la automatización de procesos documentales.
Relación con Socios y Clientes: Gracias a la estructuración de los datos,
Hefame ha comenzado a hiperpersonalizar la oferta y mejorar la interacción con sus socios y clientes. Esto afecta sistemas como la web y la atención al cliente, y se integra de manera transversal con todos sus
partners y laboratorios.
Soluciones para la Farmacia: Hefame pone a disposición de las farmacias herramientas optimizar sus procesos internos y personalizar la relación con sus pacientes y clientes. Esto les permite trabajar de manera más eficiente y ofrecer un mejor servicio.

Es necesario añadir en este punto que la Administración pública también se
transformará. Como en revoluciones anteriores, primero lo adoptan las personas, luego las empresas, y finalmente las instituciones. Con la IA, las administraciones tienen que afrontar el gran reto que supondrá el replanteamiento de su actual estructura de procesos administrativos y la utilización de esta tecnología en un entorno controlado para evitar que nos encontremos con titulares como el del diario El País “La IA sacude al sector público: En algunas administraciones locales se está utilizando ChatGPT a mansalva, sin control alguno”.

En definitiva, la IA no viene a cambiar lo que hacemos, sino a transformar lo que somos capaces de imaginar. Adaptarse a la IA no es una opción, es una cuestión de supervivencia empresarial porque en los próximos años existirán dos tipos de empresas, las que se adaptaron a esta nueva revolución y las que desaparecieron por no hacerlo.

Javier López Gil,

Director General de HEFAME.

En un contexto global marcado por la innovación tecnológica, la transformación digital y los desafíos sociales y medioambientales, las universidades deben desempeñar un papel central no solo en la generación de conocimiento, sino también en su transferencia efectiva hacia la sociedad.

La transferencia de conocimiento entre universidad y sociedad —que incluye la colaboración con empresas, administraciones públicas, organizaciones sociales y la ciudadanía en general— es esencial para asegurar que el saber académico impacte de manera real y positiva en la vida de las personas. Sin embargo, en muchos sistemas universitarios, y en particular en el español, la transferencia de conocimiento no ha sido tradicionalmente reconocida ni incentivada con la misma intensidad que otras funciones universitarias como la docencia o la investigación. Este desequilibrio debe corregirse si queremos que el conocimiento generado en nuestras universidades se convierta en motor de progreso social.

La historia reciente del sistema universitario español ofrece un ejemplo claro del poder transformador de los incentivos adecuados, el ejemplo más exitoso fue sin duda la implantación de los sexenios de investigación en 1989 que supuso un antes y un después en la calidad, cantidad e impacto de la producción científica española. El profesorado universitario tuvo por primera vez una vía reconocida y retribuida para hacer valer su actividad investigadora. Esto generó un potente estímulo para la publicación en revistas de prestigio, la internacionalización de los trabajos y la mejora de la visibilidad de la ciencia española.

En términos cuantitativos, los resultados han sido espectaculares. España ha pasado de 10.000 artículos indexados en 1990 a más de 120.000 en 2023, consolidándose como una de las diez primeras potencias científicas del mundo. Además, el 60% de estas publicaciones se encuentran en revistas de alto impacto (Q1 y Q2), y el 50% cuentan con coautores internacionales.

Pese a estos avances en el ámbito de la investigación, la transferencia de conocimiento sigue siendo una tarea pendiente en muchas universidades españolas. A menudo se percibe como una actividad secundaria, poco reconocida en las evaluaciones de carrera académica y sin incentivos económicos relevantes. Para revertir esta situación, es necesario desplegar un conjunto de políticas activas y coherentes que reconozcan la transferencia como una función universitaria de primer nivel.

En primer lugar, es imprescindible que esta actividad se integre de forma efectiva en los criterios de evaluación del profesorado, tanto en los procesos de acreditación como en los concursos de promoción y estabilización. No se puede seguir concibiendo la transferencia como un mérito anecdótico o secundario. Deben considerarse como aportaciones valiosas las colaboraciones con empresas, la elaboración de informes técnicos para administraciones públicas, la participación en proyectos con impacto social o incluso la creación de startups de base académica, la participación en contratos con empresas en el marco del artículo 60 de la LOSU (anterior artículo 83 de la Ley Orgánica de Universidades), la explotación de patentes, licencias, dirección de cátedras, acuerdos de innovación social o de una labor destacada en la divulgación científica con proyección pública.

De forma paralela, en segundo lugar, los programas de financiación pública deben incorporar de manera sistemática planes de transferencia en las propuestas de investigación. La evaluación de estos proyectos debe valorar no solo la calidad científica, sino también la capacidad de generar la colaboración con pequeñas y medianas empresas. Esta perspectiva refuerza el papel de la ciencia como herramienta de transformación social.

La evaluación debería estar basada en una combinación de indicadores cuantitativos (ingresos generados, número de patentes, licencias, colaboraciones formalizadas) y cualitativos (impacto social, originalidad de la solución transferida), permitiendo así una valoración flexible, ajustada a la diversidad de perfiles y disciplinas.

Por último, la implantación del sexenio de transferencia puede suponer un cambio radical en la cultura universitaria, reequilibrando las funciones docentes, investigadoras y sociales del profesorado. Al proporcionar un reconocimiento oficial, profesional y retributivo, muchos docentes e investigadores encontrarían el estímulo necesario para orientar parte de su actividad hacia la sociedad, generando un círculo virtuoso de colaboración, innovación y responsabilidad social.

El conocimiento generado en las universidades no debe quedar encerrado entre muros académicos. Solo cuando se transfiere, se comparte y se convierte en motor de transformación social, puede cumplir plenamente su función. La experiencia de los sexenios de investigación ha demostrado que los incentivos funcionan, y que es posible transformar la cultura académica mediante políticas inteligentes y sostenidas. En este sentido, el Anteproyecto de Ley de Universidades de la Región de Murcia, promovido por la Consejería de Universidades, apuesta decididamente por incentivar las actividades de transferencia de conocimiento entre el personal de las universidades.

El momento actual exige una apuesta decidida por la transferencia de conocimiento como eje estratégico del sistema universitario. Para ello, la implantación de medidas que incentiven la transferencia de conocimiento no es solo una opción recomendable, es una necesidad inaplazable.

Antonio Caballero Pérez,

Miembro del equipo de Dirección del EMURI y director general de Universidades e Investigación de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia.