El hecho de que las empresas familiares sean el tipo de entidad que más relevancia tienen en las economías desarrolladas de todo el mundo en su contribución al estado de bienestar, al generar la mayor parte de la riqueza y el empleo, hace que merezca la pena una breve reflexión sobre la importancia que tiene innovar en su gestión.

La necesidad de que las empresas en general mantengan una actitud proactiva hacia la innovación no es nada nuevo, es una exigencia para sostenerse en un entorno cambiante, globalizado y muy competitivo. En el caso de las empresas familiares es todavía una necesidad mayor ya que su preocupación por la supervivencia es su principal objetivo. En el ADN de las empresas familiares está la longevidad y su lucha por la permanencia, ya que es el instrumento de transmisión del legado familiar a la siguiente generación. La cultura de las empresas familiares se caracteriza por los valores de la familia empresaria que se impregna y protege por toda la organización empresarial ya sean trabajadores de la familia o ajenos a ella.

Las características intrínsecas a estas empresas familiares hacen que sean fruto del esfuerzo personal del fundador y su familia siendo personas autodidactas, pero sin tener, en muchos casos, una formación específica en gestión de empresas. Por ello, es necesario que conforme la empresa familiar crece,se convierta en una organización más formalizada, se requiera de un liderazgo innovador en la gestión que promueva la profesionalización y el desarrollo de órganos de gobierno corporativo, tanto familiares como empresariales, que mejoren el proceso de toma de decisiones.

Por ello, una de las estrategias innovadoras más interesantes para las empresas familiares es la apuesta por la profesionalización de la compañía. Está demostrado que la profesionalización de las empresas familiares, sobre todo con la segunda generación, “la sociedad de hermanos”, supone un gran paso para establecer una cultura de innovación en la gestión de la organización. De hecho, la profesionalización de la empresa familiar se suele asociar con la entrada de ejecutivos externos a la familia. Sin embargo, también se profesionaliza la gestión cuando se forma y selecciona para la gestión a los miembros familiares que demuestran poseer las cualidades requeridas para los puestos de trabajo. Esto se suele hacer con el diseño e implantación del protocolo familiar junto con el desarrollo de órganos de gobierno específicos como el consejo de familia y la asamblea familiar.

Aunque el protocolo familiar es una herramienta que tradicionalmente se suele asociar más con la restricción en la transmisión de acciones a terceros, con establecer una clara política de remuneraciones y dividendos, para distinguir el rol de los accionistas activos vs los pasivos, así como con articular una sucesión ordenada entre las diferentes generaciones, también puede ser una buena opción para organizar los méritos y capacidades que deben reunir los miembros de la familia que se vayan incorporando a puestos de responsabilidad en la empresa familiar. En consecuencia, el uso del protocolo familiar puede ser un buen instrumento para innovar en la gestión de las empresas familiares.

La profesionalización de la gestión en la empresa familiar es una clara apuesta hacia la innovación como estrategia empresarial, ya que los directivos bien preparados son capaces de llevar a cabo una planificación estratégica que abarca todos los ámbitos de la innovación ya sea en productos/servicios, en gestión o en procesos. Todo ello, gracias a que poseen las habilidades para enfrentarse con éxito a procesos de cambio, son receptivos a nuevas ideas y capaces de generar soluciones imaginativas ante problemas complejos. Además, son capaces de implementar políticas de recursos humanos que incentivan la inversión en la adopción de conocimientos innovadores, al mismo tiempo que tienen más facilidad para desarrollar una estrategia de innovación con una visión de futuro.

Además, la profesionalización de la empresa familiar es una manera de prevenir las ineficiencias y malas prácticas de gestión que pueden darse en particular en las empresas familiares provocadas por el favoritismo que puede tenerse hacia los miembros de la familia,  nepotismo, y los efectos perversos del riesgo de autocontrol, que puede producirse cuando al coincidir la propiedad y toma de decisiones de la empresa en la misma persona/familia da lugar a que no existan mecanismos externos eficaces de control de la gestión.

En resumen, innovar en la gestión mediante la profesionalizando de las empresas familiares tiene numerosos beneficios de cara a aumentar la competitividad y sostenibilidad del negocio familiar, pudiéndose traducir en una apuesta estratégica por la innovación como eje vertebrador de la gestión de la compañía.

Antonio Duréndez,

Profesor titular del departamento de Economía, Contabilidad y Finanzas de la UPCT

Miembro del equipo de EMURI

Ninguna firma es una isla. Todas forman parte de una red de organizaciones que se aprovisionan, producen, distribuyen y entregan productos al consumidor final. A esta red se la conoce como cadena de suministro. Los recursos de cada empresa, las actividades desarrolladas y las personas que en ella trabajan no son más que un eslabón, más o menos relevante, de una constelación de recursos, un patrón de actividades y una red de actores que, involucrados en la logística, la gestión de inventarios, la gestión de proveedores y la coordinación de todas las partes involucradas contribuyen a la competitividad final de un producto en el mercado.

¿Qué decisiones se toman acerca del número, ubicación, capacidad y misión de las unidades de producción y distribución? ¿Cómo se organizan los flujos, principalmente de materiales y de información entre las empresas? La respuesta a estas preguntas se plasma en el diseño de la cadena de suministro. Cada empresa de la red toma sus decisiones sobre el diseño de su cadena de suministro. Y el diseño final de toda la cadena es la resultante de esas decisiones individuales tomadas por cada una de ellas. Son decisiones estratégicas que, como consecuencia de los cambios en los mercados y la tecnología, deben estar sometidas a análisis continuo y, cuando corresponda, a innovación, por ejemplo, en el modo de organización de las relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro.

La innovación en este aspecto es de tipo organizacional. La empresa decide sobre si externalizar o subcontratar (o volver a internalizar). ¿Qué procesos que hasta este momento realizaba la empresa con sus propios medios pasarán a ser dejados en manos de otras organizaciones? O al contrario. En este sentido, la externalización logística no ha dejado de crecer, favoreciendo el crecimiento de operadores logísticos integrales que, lejos de ocuparse exclusivamente del transporte, ofrecen el almacenamiento, la preparación de los pedidos, e incluso actividades de posposición de la fabricación del producto, como puede ser su envasado definitivo en el formato solicitado por el cliente.

La empresa también puede innovar iniciando colaboraciones con otras empresas no especializadas en logística, introduciendo prácticas de colaboración en la planificación, la previsión y el reaprovisionamiento, por ejemplo, haciendo gestión de inventario por el vendedor. La colaboración vertical permite optimizar los procesos de pedido-envío, reduciendo los costes, las inversiones y las incertidumbres y riesgos. Por ejemplo, compartiendo información y planificando las actividades, como las promociones o los lanzamientos de nuevos productos, la previsión de demanda es más precisa y la información sobre inventarios permite realizar una gestión que reduce los costes (por ejemplo, de transporte urgente, horas extraordinarias o mermas-desperdicios), mejora los ingresos (evitando por ejemplo las roturas de stock) y reduce las necesidades de capital (por una disminución en los niveles promedio de stock o unas estructuras mejor dimensionadas).

Por último, la colaboración también puede ser horizontal con otras empresas que, no siendo ni clientes ni proveedores, ni tampoco especialistas logísticos o consultores, pueden permitir la escala óptima para el mejor aprovechamiento de los activos necesarios para el desarrollo de las actividades logísticas. Si dos empresas con necesidades de envío de media carga completa al día las agrupan, entonces podrán duplicar la frecuencia de envío sin incrementar los costes de transporte. Si dos empresas con necesidades de almacenamiento en cámaras de congelación en periodos alternos usan el mismo almacén, entonces éste estará plenamente ocupado todo el año. Si una empresa con necesidades de envío a un destino se alía con otra en destino con necesidades de envío a origen, entonces nos aseguramos un transporte más barato para las dos. Los mismos argumentos que favorecen la colaboración horizontal son los que usan las empresas logísticas para desarrollar nuevos servicios (p.ej. almacenamiento, grupaje, etc.) y para reducir sus propios costes operativos, lo que les permite ser competitivas en el precio solicitado a sus clientes (p.ej. búsqueda de carga de retorno).

Cada innovación debería ser evaluada respondiendo una pregunta simple: ¿Qué tendría que ocurrir para que esta innovación sea exitosa? O, dicho de otra manera, ¿qué condiciones tienen que darse para hacerla estratégicamente sólida?

La analítica de datos ha de jugar un papel fundamental, con tres etapas fundamentales:

1. Creación de un clon digital que permita replicar los datos relevantes sobre el comportamiento del diseño actual de la cadena de suministro y sus indicadores clave de desempeño (KPIs).

2. Creación de un clon digital alternativo que permita replicar cuál sería el comportamiento de la cadena de suministro con la nueva organización y sus KPIs.

3. Comparación del desempeño de ambos sistemas bajo distintos escenarios, sobre todo, de incertidumbre.

Miguel Hernández Espallardo

Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Murcia
Miembro del Equipo de Trabajo de EMURI.

Para más información sobre analítica de logística y distribución, podéis seguir a Miguel en su canal de Youtube, al que todos estáis invitados.

El surgimiento de la tecnología digital ha cambiado el actual entorno empresarial mediante la reestructuración de viejos ecosistemas, introduciendo la digitalización como pieza fundamental en la transformación. Pero dicha digitalización requiere de la innovación en los diferentes ámbitos de los procesos productivos mediante la introducción de nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Así, dentro de la Unión Europea (UE) la Inteligencia artificial (IA), Internet de las Cosas (IoT), big Data o Blockchain se han identificado como importantes puntales para la transformación y para la innovación en los diferentes sectores económicos relevantes en Europa y muy especialmente el sector de las PYMES.

Sin embargo, innovar en las PYMES tiene la dificultad en muchos casos de la falta de capacidades, recursos humanos o materiales, para poder volcarse en las nuevas tecnologías transformadoras de sus procesos de negocio.

Con estas restricciones en mente, desde la UE surge inicialmente el Espacio Europeo de Investigación (ERA), que se pone en marcha en el 2000, en el contexto de la Estrategia de Lisboa, con el propósito de abordar el problema de la fragmentación de los sistemas europeos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). El ERA pretende así constituir un espacio unificado para la investigación, fomentando la libre circulación de investigadores, conocimientos científicos y tecnológicos dentro de la UE, y contribuyendo a la competitividad de la industria europea, mediante la ciencia orientada al talento y la innovación basada en la excelencia y la competitividad.

Dentro del marco de ERA, se ha buscado desde los últimos programas marcos de I+D Horizonte 2020 y ahora Horizonte Europa, el potenciar la innovación como pieza fundamental a través de la colaboración entre los agentes económicos de la UE y muy especialmente fomentado la interacción académica-industria-PYMES.

Hay dos ámbitos que son de especial importancia para incrementar la transferencia a la economía real y por tanto potenciar la innovación empresarial y la aceptación del mercado de los resultados de la investigación, promoviendo la competitividad y el liderazgo de la UE en el contexto tecnológico mundial. Estos son:

Priorizar las inversiones y reformas en I+D+i ligadas a las TIC para facilitar la transición verde y digital, apoyar la recuperación de Europa y aumentar su competitividad. En este sentido las TIC como tecnologías transversales por un lado que puedan apoyar la digitalización de los sectores, pero al tiempo las TIC como área de innovación en ámbitos como la IA, IoT o la ciberseguridad.

Mejorar la movilidad de los investigadores, tecnólogos, gestores y la libre circulación de conocimientos y tecnología mediante una mayor cooperación entre los Estados miembros para garantizar que todos se beneficien de la investigación y sus resultados. Esto es clave para facilitar el intercambio intersectorial e interdisciplinario. También permitirá acercar las nuevas tecnologías a las empresas, al tiempo que facilita a los investigadores entender los problemas de estas.

Dicha mejora de la competitividad y transformación digital en muchos casos no se puede hacer sólo desde el ámbito local, sino que es necesario colaborar a nivel europeo. Sobre todo pensando que para poder competir con otras áreas económicas es necesario pensar en soluciones a nivel global. Esto implica entender que hay que buscar como crear conexiones y colaboraciones. En este contexto es fundamental que las empresas de la Región de Murcia puedan ser cada vez más participes de los programas de Horizonte Europa y sus diferentes pilares, entre los que surge además el pilar 3 de la Europa Innovadora, como gran eje para potenciar el desarrollo de soluciones y productos y el Programa Europa Digital. El pilar de la Europa Innovadora incluye 3 grandes líneas: Consejo Europeo de Innovación; Ecosistemas Europeos de Innovación; y el Instituto Europeo de Innovación y Tecnología. Por su parte Europa Digital se focaliza en acelerar el uso de las tecnologías digitales y la mejora de la capacitación en los agentes económicos en los ámbitos de: Ciberseguridad, IA, Computación de Altas Prestaciones, y Destreza Digitales Avanzadas.

Es por tanto de gran importancia el que se desarrollen a nivel regional los recursos y las políticas que permitan el crecimiento de los sistemas de I+D+i para resolver los retos específicos de la Región de Murcia. Se pretende con ello la creación de un campo fértil para innovación, donde las tecnologías ligadas a las TIC juegan un papel fundamental como herramienta transversal para la resolución de los problemas reales de las empresas murcianas y mejorar así su competitividad.

Antonio Skarmeta,

Catedrático de Ingeniería Telemática y miembro del equipo de EMURI

Al buscar “ecosistema” en Google aparecen 171 millones de resultados. En inglés “ecosystem” sube a 929 millones de resultados. Mientras que “innovation ecosystem” genera un total de 479 millones de resultados (20/06/2023).

Es indudable que los ecosistemas de innovación han ganado un enorme interés tanto por parte de la literatura académica como a nivel social y económico. Actualmente la popularidad del término ha hecho que aparezca constantemente en prensa, en los debates sobre políticas, en los congresos y convenciones sobre negocios y empresas, y también en la literatura académica. Esto es consecuencia de una competencia cada vez más dura en los mercados globalizados, la escasez de recursos naturales y unos procesos cada vez más complejos, no lineales y dinámicos de creación y difusión del conocimiento, ha surgido la necesidad de reconceptualizar las formas y los medios por los cuales la producción, uso y renovación de conocimientos y recursos tienen lugar en el contexto económico. También los ecosistemas de innovación se han relacionado con actividades para movilizar y compartir conocimientos, experiencia, tecnologías y recursos financieros, y así apoyar la consecución de los ODS.

De esta forma, gobiernos, universidades, empresas, profesionales y la sociedad civil han volcado sus esfuerzos en estos ecosistemas de innovación como un medio para facilitar la supervivencia de la sociedad y el desarrollo económico. Tanto es así que, según datos de KPMG, ya en 2015 el 81% de las empresas modernas practicaban alguna forma de colaboración en el proceso de innovación. Así mismo, como parte del Horizonte Europa, el programa European Innovation Ecosystems (EIE) tiene como objetivo crear ecosistemas de innovación más conectados, inclusivos y eficientes y apoyar el escalamiento de las empresas, siguiendo la Nueva Agenda Europea de Innovación.

Pese a todo lo anterior, el concepto de ecosistema de innovación aún no está bien definido. Existiendo una notable confusión y solapamiento en la utilización de términos tales como cluster de innovación, hubs de innovación, alianzas, colaboraciones, innovación abierta, redes de innovación, o sistemas de innovación. Aunque si queda patente la amplia variedad de beneficios que pueden suponer para las empresas como para la sociedad en su conjunto.

Entre estos beneficios, la participación en ecosistemas de innovación genera a nivel empresarial una importante complementariedad entre industrias. Es decir, dado que los ecosistemas de innovación están formados por una red de actores de distintas categorías (administración pública, empresas, consumidores…) y en distintos sectores, la confluencia de empresas innovadoras y multisectoriales en ecosistemas de innovación. En particular, en el caso de EMURI, la participación e implicación de las empresas más innovadoras de la Región de Murcia, y teniendo en cuenta que cada una de ellas pertenece a un sector distinto, genera una gran cantidad de oportunidades para compartir experiencias y captar nuevas ideas para implementar internamente.

Además, todo ello también brinda la oportunidad de acceder a nuevos conocimientos y capacidades técnicas, y por ende acortar los ciclos de I+D. Sin embargo, los ecosistemas de innovación no generan beneficios para las empresas de forma pasiva. Sino que debe ser la propia empresa la que a través de su participación y compromiso logre extraer el valor que el ecosistema es capaz de aportarle. En este sentido, de nuevo desde el punto de vista de EMURI, la cátedra ofrece a través de distintas fuentes como investigaciones, cursos, seminarios, artículos, eventos, o publicaciones la oportunidad de acceder a nuevos conocimientos y capacidades técnicas relacionadas con la innovación.

Pero los ecosistemas de innovación no solo generan beneficios económicos y empresariales, sino que también suponen importantes beneficios a nivel social o medio ambiental. A través de la creación de puestos de trabajo con más cualificación, la creación de un mayor valor para los consumidores a través de productos o servicios más innovadores, contribuir al progreso social afrontando retos innovadores complejos que una empresa no podría realizar de forma individual, optimizar el uso de recursos y energía a través de la coordinación de la utilización de las materias primas, y por ende, facilitar a los consumidores nuevos productos que desemboque en un consumo más sostenible.

Daniel Espinosa Sáez,

Investigador en ecosistemas de innovación en la Universidad de Murcia

Miembro del equipo de EMURI

Sabemos que en España el 99% de las empresas son PYMES y que sólo el 6% tiene más de 10 empleados. Cuando hablamos de innovación, parece difícil aplicar este concepto a este tipo de empresas que suelen disponer de pocos recursos y apenas el equipo humano cualificado para abordar su actividad diaria.

Toda mi carrera profesional ha girado en torno al desarrollo de soluciones de software basadas en tecnologías del lenguaje. Seguro que suena innovador, pero trabajo en una empresa pequeña (35 personas), donde empezamos siendo solamente tres. De nuestro camino a lo largo de los años he aprendido algo importante: innovar en pequeñas piezas funciona y crea reacciones en cadena.

El objetivo final de la innovación no es un proceso o un producto, siempre es un resultado: siendo esta la reducción de costes, el incremento de las ventas, el refuerzo del posicionamiento de la empresa, la mejora de la marca o más aceptación del producto, etc.

Esto creo que es un punto clave, ya que nos ayuda a establecer los objetivos siempre en base a resultados (lo que obtengo), y no a salidas (lo que hago), y así poder medirlos.

Aquí hablamos de resultados a nivel corporativo, pero éstos son la suma de los resultados parciales: optimización del proceso de cobro, que reduce las necesidades de financiación y en consecuencia los costes finales, o la optimización de las rutas de mantenimiento, que reduce las horas extras necesarias y por ende los costes finales.

Podemos ampliar el zoom progresivamente y profundizar hasta la última función de la empresa, buscando así constantemente la mejora, cuestionándonos continuamente el estado actual con el fin de mejorar el resultado. Esta visión del trabajo que incluye no solo su desempeño, sino su mejora constante, genera una explosión de pequeñas piezas de innovación. A cualquier nivel y en todas las funciones.

Hablamos de pequeñas cosas, como por ejemplo un nuevo proceso de organización de reuniones, de asignación de tareas o de agenda compartida. Cualquier mejora que nos aporte un valor es innovación en ese momento y en esa organización.

Los resultados de estas pequeñas piezas generan nuevas “bolsas de valor” que fortalecen a los equipos que las poseen, como: ahorro de tiempos, de costes o mejores resultados. Y algo no menos importante, un refuerzo positivo de esta cultura de la mejora continua y de la innovación como forma de conseguirla.

Estas iniciativas de mejora escalan progresivamente generando nuevas bolsas de valor, cada vez más grandes, que impactan ya no solo a nivel individual en cada trabajador, sino en grandes equipos o en toda la compañía.

Este proceso es frágil y requiere de muchos cuidados. En pequeñas empresas el barco se mueve mucho y a veces no hay donde agarrarse. Es entonces cuando surge la pregunta: ¿Qué es lo más importante para salvaguardarlo? La cultura.

Difundir esta idea de búsqueda constante de la mejora y de la innovación, como la herramienta para conseguirla por toda la compañía y que se filtre a todos los equipos, es necesario si queremos obtener más bolsas de valor, y más grandes cada vez, y para esto es necesario empezar por el fomento de esta actitud de mejora continua y cuestionamiento constante del estado actual. Y ya os aviso que no es sencillo en absoluto.

Otro aspecto muy importante para destacar y que no parece evidente son los procesos de gestión. Si hablamos de innovación, ¿Por qué es esto importante? Si los procesos de gestión no maduran es muy difícil escalar. La compañía crecerá apoyándose en el valor generado por estas innovaciones multinivel, pero si no evolucionan los procesos de gestión acabará colapsando por su propio peso. Esta es otra dimensión en la que hay que innovar con el mismo procedimiento, pero, colega empresari@, te recomiendo que no esperes a que las ramas empiecen a doblarse.

En definitiva, empezar a innovar a pequeña escala, cultivar esa cultura de mejora constante donde el fallo es un aprendizaje y preparar tu estructura de gestión para aguantar el crecimiento que vendrá como consecuencia de aprovechar esas bolsas de valor son aspectos que podemos trabajar siendo pequeños y que, aplicándolos, te aseguro que los beneficios no tardarán en llegar, aunque te advierto que no son inmediatos.

Juan Salvador Castejón,

CEO y cofundador de VÓCALI

Miembro del equipo de EMURI

En la actualidad, la innovación es uno de los principales motores del crecimiento económico y el desarrollo social en todo el mundo. Cada vez más, los países, regiones y ciudades están compitiendo por ser los líderes en innovación, con el objetivo de atraer inversiones y talento, crear empleos y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos.

En este contexto, la Región de Murcia, al sureste de España, se está convirtiendo en un lugar cada vez más atractivo para la innovación, gracias a la colaboración entre universidades, administraciones públicas y empresas privadas. A continuación, se detallan algunos de los beneficios que se pueden obtener de esta sinergia.

En primer lugar, la colaboración entre universidades, administraciones públicas y empresas privadas permite que el conocimiento generado en las universidades se transfiera a la sociedad y la economía. Las universidades son los principales motores de la investigación y el desarrollo, y su conocimiento puede ser muy valioso para las empresas privadas y las administraciones públicas. A través de la colaboración, se pueden identificar oportunidades de innovación y crear soluciones que aborden los desafíos sociales y económicos de la Región de Murcia.

En segundo lugar, la colaboración entre las tres partes también puede fomentar el emprendimiento y la creación de empresas innovadoras. Las universidades pueden proporcionar el conocimiento y las habilidades necesarias para lanzar y hacer crecer una empresa innovadora, mientras que las administraciones públicas pueden ofrecer financiamiento y apoyo para el emprendimiento. Por su parte, las empresas privadas pueden proporcionar financiación y mentoría, así como oportunidades de colaboración y de mercado. En conjunto, estas tres partes pueden crear un ecosistema de innovación que promueva la creación de empresas innovadoras y el desarrollo económico de la región.

En tercer lugar, la colaboración entre universidades, administraciones públicas y empresas privadas puede fomentar la formación y el desarrollo de habilidades para el trabajo en la era de la innovación. Las universidades pueden proporcionar una formación avanzada en habilidades técnicas y de gestión, mientras que las empresas privadas pueden proporcionar oportunidades de aprendizaje en el lugar de trabajo y de capacitación. Las administraciones públicas, por su parte, pueden proporcionar financiamiento para la formación y el desarrollo de habilidades, así como programas de empleo y aprendizaje para jóvenes y personas desempleadas. En conjunto, estas tres partes pueden ayudar a crear una fuerza laboral altamente cualificada y capacitada para la economía del futuro.

En cuarto lugar, la colaboración entre universidades, administraciones públicas y empresas privadas puede fomentar la innovación abierta y la co-creación. La innovación abierta se refiere a la colaboración entre diferentes organizaciones para desarrollar soluciones innovadoras. Esto puede incluir la colaboración entre empresas, universidades y administraciones públicas, así como la colaboración entre diferentes empresas y diferentes universidades. La co-creación se refiere a la colaboración entre diferentes partes interesadas, incluidos los usuarios finales, para desarrollar soluciones innovadoras. En conjunto, la innovación abierta y la co-creación pueden generar soluciones más innovadoras y efectivas para los desafíos sociales y económicos de la Región de Murcia.

En general, el ecosistema de innovación en la Región de Murcia ha tenido un impacto positivo en la economía y la sociedad de la región. Ha permitido la creación de empleos altamente especializados, el aumento de la competitividad de las empresas, el desarrollo de tecnologías avanzadas y la promoción de proyectos innovadores en áreas clave como la salud, la educación y la cultura.

Sin embargo, es importante recordar que la innovación no es un proceso estático y que debe ser continuo para mantener sus beneficios. Las universidades, la administración pública y las empresas privadas deben seguir trabajando juntas para desarrollar proyectos innovadores que respondan a las necesidades de la sociedad y el mercado. Además, es importante fomentar la creatividad y el espíritu emprendedor en todos los niveles de la sociedad para promover la innovación desde la base.

En conclusión, el ecosistema de innovación en la Región de Murcia es un ejemplo de cómo la colaboración entre las universidades, la administración pública y las empresas privadas puede generar importantes beneficios económicos y sociales para una región o país. Sin embargo, para mantener estos beneficios y seguir mejorando, es importante seguir fomentando la innovación y la creatividad en todos los niveles de la sociedad y trabajar juntos en proyectos innovadores que respondan a las necesidades actuales y futuras. La innovación es esencial para el desarrollo sostenible y la mejora de la calidad de vida de las personas, y debe ser un objetivo constante en cualquier comunidad.

OpenAI – ChatGPT,

en base a la búsqueda “escribe un artículo de entre 700 y 800 palabras con un final impactante sobre los beneficios de generar un ecosistema de innovación entre las universidades, administraciones públicas y las empresas privadas en la Región de Murcia”

La innovación supone la incorporación de nuevos productos y estrategias que crean valor para todos los grupos de interés: Agricultores, Clientes, Proveedores, Socios, Administración y Sociedad. En el sector agroalimentario esa innovación se traduce, no solo en la incorporación de nuevas tecnologías a los diferentes estadios de la cadena de producción y distribución, sino también a la consecución de objetivos mucho más amplios como la rentabilidad económica, la sostenibilidad ambiental o la mejora de las condiciones sociales.

Las cooperativas agrícolas de la Región de Murcia se diferencian en calidad, en buenas prácticas agrícolas y ambientales, en tecnología, y en seguridad de los trabajadores, y todo ello es resultado de un proceso de investigación e innovación.

Uno de los pilares de FECOAM es la apuesta por la investigación, la formación y la innovación, desarrollando proyectos colaborativos en tres ámbitos: “regional”, a través de proyectos como el Programa Regional de Desarrollo Rural, financiado por la Consejería de Agua, Agricultura, Ganadería, Pesca y Medio y el Fondo Europeo Agrícola de Desarrollo Rural (FEADER); “nacional”, con proyectos impulsados por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación; o internacional a través de grupos operativos impulsados por la Unión Europea. Además colaboramos con organismos y entidades de investigación como el CEBAS-CSIC, el IMIDA y las tres universidades de la Región de Murcia, la UPCT, la UMU y la UCAM, participando activamente en la Cátedra Interuniversitaria de Innovación (EMURI).

En cuanto a proyectos desarrollados, nos centramos en aquellos ámbitos que más preocupan a nuestros asociados o que presentan retos inminentes al sector, como la optimización de recursos, con proyectos como el de “Innovación en calidad del agua de riego y la sostenibilidad ambiental (Aguainnova)” o el de BIOMAR, cuyo objetivo es la implantación del uso de productos bio estimulantes, formulados con microorganismos en sus cultivos de brócoli, melón y patata para reducir el uso de los fertilizantes convencionales.

Otra de las áreas de investigación en las que incidimos desde FECOAM, son los efectos que está teniendo el cambio climático en los diferentes cultivos. Y para ello impulsamos y colaboramos en grupos operativos como ‘Sistemas de información y apoyo a la toma decisiones (SIAD) para facilitar la adaptación de frutales de hueso al cambio climático en Murcia’, que promueve un sector agrícola que utilice eficientemente los recursos y que se haga más resistente a la variación de las temperaturas.

Otro ejemplo es el de la promoción y fomento de la almendra murciana producida en un escenario de cambio climático (PROALMUR), centrada en el aprovechamiento de los restos vegetales.

La sostenibilidad ambiental supone otro de los ámbitos principales de investigación, con programas internacionales como el “Proyecto Barbara”, cuyo objetivo es la transformación de residuos provenientes de la industria agroalimentaria en nuevos materiales bio-plásticos, o el “proyecto Drainuse” que permite la depuración y la reutilización de caudales de cultivos hidropónicos. En este sentido, el proyecto piloto ‘IDEAS, Implementación de Desarrollos Ecológicos para una Agricultura Sostenible’, estudia el papel de la vegetación silvestre en la conservación de insectos beneficiosos en el entorno de los cultivos.

Por último, cabe mencionar la incorporación de las nuevas tecnologías y sistemas de informatización a los procesos de producción y comercialización, con programas como el “IA Mercados”, que utiliza la inteligencia artificial para conocer mejor el comportamiento de los mercados.

En definitiva, la innovación siempre va asociada a la mejora continua y a la eficiencia y eso se traduce directamente en una mejora de la competitividad y, por ende en un beneficio a largo plazo para los Agricultores, los Consumidores, y la Sociedad en general.

Antonio Sanz de la Morena

Director de la Federación de Cooperativas Agrarias de Murcia (FECOAM)

Miembro del equipo de trabajo de EMURI

Existe una gran dificultad en la transferencia del conocimiento generado en las universidades (esa Investigación y Desarrollo – I+D) hacia las empresas, para que ellas desarrollen esa innovación “i”, pequeña pero tan importante como la I+D.

Para conectar ese conocimiento existen diferentes fórmulas; entre ellas están: los convenios, contratos y proyectos de investigación, cátedras universitarias, donde se resuelven retos del sector productivo con la transferencia de conocimiento de parte de la universidad, a través del equipo de investigación, trabajos fin de máster o de grado sobre investigaciones o desarrollos empresariales; entre otras. Cada una de estas vías tiene sus pros y contras. Para mejorar la colaboración universidad-empresas se ha desarrollado recientemente los doctorados industriales.

Estos doctorados permiten, por una parte, al doctorando realizar su tesis en un entorno real y para resolver un problema o reto empresarial, y por otra, a la empresa desarrollar un proyecto de investigación y a la Universidad, transferir el conocimiento a la sociedad. Dichos proyectos no tienen que ser necesariamente tecnológicos para suponer una innovación en su sentido amplio.

Los doctorados industriales pueden surgir desde diferentes vías: puede ser la propia empresa la que acude a la universidad con un proyecto de I+D+i y solicita un candidato para que desarrolle dicho proyecto, en cuyo caso corresponde a la universidad seleccionar al candidato más idóneo para dicha tarea. También puede ser que la propia empresa tenga en su haber al candidato para la realización del proyecto y busque en la universidad al investigador más adecuado para dirigir el plan de investigación. Además, tanto la empresa como el doctorando pueden obtener financiación a través de diferentes convocatorias de las propias universidades, del Ministerio, de alguna agencia regional o incluso de proyectos europeos. Esta es una oportunidad, a su vez, de conseguir financiación para el desarrollo de un proyecto de investigación aplicado a las líneas estratégicas de la empresa, con la ventaja que ya hemos mencionado, contar con una persona, el doctorando, con dedicación plena al proyecto, del que es de esperar una alta capacidad de transferencia de conocimiento.

La principal ventaja de este tipo de doctorado es la sinergia entre la universidad y la empresa. Esta relación puede ayudar a fomentar la innovación en la empresa y a establecer una comunicación estable y a largo plazo de colaboración entre ambas partes.

Como ya hemos comentado anteriormente, para que el doctorado industrial contribuya al desarrollo de la innovación empresarial no consideramos que el proyecto de investigación tenga que ser necesariamente tecnológico, dado que la innovación se da en el desarrollo de nuevos productos o servicios (tecnológicos o no), mejora de procesos (tecnológicos o no), innovación organizacional o innovación en marketing.

En mi experiencia he tenido la oportunidad de dirigir dos tesis doctorales con mención de doctorado industrial. Una de ellas con la empresa AMC Innova en la que realizamos varios estudios dentro de un proyecto estratégico para la empresa aplicando técnicas de neuromarketing, mediante el cual comprobamos el rol de las emociones a la hora de adquirir productos de diferentes categorías. La otra con la empresa HOPU, actualmente integrada en Libelium en la que desarrollamos tres aplicaciones experimentales para testar un nuevo producto con consumidores reales, un Smart Poi, que se habilitó en diferentes lugares para contribuir al desarrollo turístico de un municipio de la Vega Media del Segura. Además, esta empresa ha seguido desarrollando y comercializando Smart Spot para Smart cities y Smart destinanations, que permiten monitorizar la ciudad mediante sensores que miden la calidad del aire, ruido, temperatura, humedad, partículas, etc.

Hay que resaltar que el doctorando ha sido contratado para desarrollar un proyecto de doctorado industrial. De ahí la importancia de realizar un riguroso seguimiento por parte del tutor de la empresa y del tutor de la universidad para el mutuo beneficio de la empresa y la correcta formación del estudiante de doctorado.

Sin duda, el doctorado industrial es una forma ideal de canalizar la fuente de conocimiento que son las universidades con la innovación que quiere generar la empresa, y aprovechar para estrechar esa relación en el largo plazo con un coste relativamente bajo. Ojalá haya más empresas innovadoras y también investigadores con inquietudes por los problemas reales de las empresas, para potenciar esta vía de colaboración que favorezca la competitividad del tejido empresarial de la Región de Murcia.

Dra. Conchi Parra Meroño

Profesora e investigadora del área de Marketing en la UCAM

Coordinadora de investigación y transferencia de la Facultad de Economía y Empresa

Miembro del equipo de trabajo de EMURI

La pregunta que todo directivo se hace conscientemente: el valor actual de su empresa. Los diversos modos de valoración de una empresa siempre lo calculan como función primaria de su cifra de negocios y de sus beneficios: una empresa vale más, y sube su acción si es cotizada, si su cifra de negocio crece —y se descuenta a futuro— sostenidamente, o si su beneficio iguala o supera las expectativas, o ambas cosas a la vez.

El cuidado de estos dos parámetros, unido a la gestión de la caja, es lo que da vida e impulsa el valor la empresa desde una perspectiva financiera que es, al final de todo, la que realmente importa. Es la manera más objetiva de descontar el conjunto de activos que conforman el talento empresarial. Solo una excepción: la de las empresas con pobres resultados actuales, pero de muy alto valor presente y futuro, basado en las expectativas fundamentadas que generan los activos invertidos en investigación e innovación. Dos ejemplos: Zeltia y Tesla (disruptivas, tecnológicas, globales). Trato de explicarlo.

Zeltia tardó más de una década en presentar y cobrar su primera factura mientras consumía ingentes cantidades de dinero en investigación y en cambios innovadores de las diferentes líneas de trabajo. El tiempo necesario para que su exitoso anticancerígeno Yondelis pasara las exigentes pruebas de aprobación tanto por parte de la FDA como de, entre otras, las autoridades sanitarias suizas. Ello no fue obstáculo para que cotizara en bolsa mucho antes y fuese objeto del deseo de los inversores y, por consiguiente, del alza sistemática de su cotización…¡sin vender un frasco ni una pastilla!. Y la historia de Tesla es la de una empresa que hoy supera en capitalización a Volkswagen y vende una cantidad ridícula de coches en comparación al gigante alemán.

¿Dónde radica el éxito de ambos? Mi opinión es que descansa en el espíritu inspirador de la innovación porque es el instrumento de la voluntad empresarial que mejor contiene y expresa los beneficios que nacen de la mejora de los procesos internos, operativos y tecnológicos, y las mejoras de la experiencia con los clientes. Y que los proyecta en el futuro con resultados de valor actualizado real como los mencionados. Y recuerdo que estoy hablando de espíritu, de voluntad, de energía, todos ellos, por ahora, intangibles: su sede es el alma y el corazón del empresario.

Pero ello no es accesible simplemente por una decisión caprichosa. El ánimo innovador nace de la voluntad inquebrantable del empresario comprometido con la eficiencia y la mejora continua, con la capacidad de transformar el talento en valor y con la asunción de riesgo que toda decisión empresarial lleva cosida a su piel. Cuando se han juntado esos ingredientes del entendimiento y de la voluntad, toca hacer el diagnóstico de las necesidades en función de la situación de todos los ámbitos de la empresa. Y ahí hay que incluir inexcusablemente las dosis equilibradas de digitalización y de tecnología, de modificación de las formas de trabajar, de la transformación de procesos y procedimientos, abiertos a incorporar el talento necesario, aunque no existiese esa posición ni esa voluntad con anterioridad: en materia de innovación, siempre estamos a tiempo.

Y no debemos olvidar que todo lo anterior lo van a aplicar y convertir en realidad los trabajadores de la empresa a los diferentes niveles, y ahí pueden surgir problemas si no convertimos la resistencia en resiliencia y somos capaces de compartir y hacernos entender en el discurso de la productividad, del valor que puede aportar el trabajo con los medios introducidos y de la satisfacción personal cuando hacemos bien las cosas. Innovación es también comunicación. La ecuación que debemos resolver es alcanzar el máximo en el proceso de convertir el talento en valor, proceso en el cual la innovación es el más importante catalizador. Por eso, lo que el mundo exige, lo que nuestra Región requiere para un impulso serio de bienestar y progreso no son muchas ayudas públicas tanto como un puñado de líderes seriamente comprometidos con la innovación y, consecuentemente, con la investigación, con el convencimiento de que también ambas son cuentas de su activo, son cuentas que impulsan determinantemente el valor de sus empresas. Algunos de esos líderes llevan tiempo presentes y vigentes en nuestra economía regional y son la prueba de mi afirmación. Pero es deseable que sean más, muchos más, porque son el factor de riqueza más relevante de nuestra economía en la medida que su aportación tiene su origen en el talento y en el espíritu innovador. Y los dos, talento y espíritu innovador, al contrario de los bienes materiales, crecen más cuanto más los usamos.

Francisco Martínez Asensio

Economista

Miembro del equipo de trabajo del EMURI

La mayoría de los artículos sobre la historia reciente de la tecnología suelen citar a Steve Jobs y sus excentricidades. Este afán por hacer algo distinto a la competencia, permitió a Apple convertirse en líder en el sector de la tecnología siendo hoy en día la empresa de mayor capitalización bursátil. Sin embargo, se suele olvidar que este gurú no lo consiguió solo, pues contó con grandes profesionales de diferentes áreas de esta organización como dirección de operaciones, comercialización o diseño de productos. Uno de estos empleados, Jonathan Ive, autor del diseño de alguno de los productos más emblemáticos de la marca de la manzana mordida, contaba en una reciente entrevista las claves detrás de algunas invenciones.

Según Jony, “el éxito es el enemigo de la curiosidad, es necesario buscar nuevos horizontes, nuevas metas”. Detrás de sus palabras, se esconde una realidad fundamental: la necesidad de aprender y aplicar nuevos conocimientos en la empresa. Esto es lo que se ha venido en llamar, el aprendizaje continuo o “long-life learning”. Hoy en día es fundamental asimilar que el aprendizaje continuo dentro y fuera de la organización es el único camino para no caer en la trampa del éxito. La historia reciente está plagada de empresas que creyeron que sus productos eran únicos y cuya demanda perduraría en el tiempo. Sin embargo, la realidad nos muestra que la demanda es volátil, el consumidor cada vez más exigente y la competencia en este mundo globalizado supone una seria amenaza permanentemente.

Durante mi etapa profesional he tenido la suerte de trabajar con empresas de diferentes países y que operaban en diversos mercados. Hace unos años participé en el proyecto H2020 financiado por la Comisión Europea que me permitió comprobar de primera mano la importancia que para las empresas tiene ese aprendizaje continuo o “long-life learning”. Concretamente, un conjunto de entidades y universidades que formábamos parte de la iniciativa nos comprometíamos a estimular la innovación de las PYMEs. Fue todo un desafío transmitir nuestros conocimientos a estas PYMEs, que tradicionalmente cuentan con escasos recursos, la necesidad de transformar su modelo de negocio para hacerlo más innovador y competitivo.

Para lograrlo, nos enfrentamos con dos importantes barreras. En primer lugar, muchas empresas desconocían la esencia de la innovación del modelo de negocio. Aunque contaban con personal muy preparado y con una formación de alto nivel, les resultaba complicado comprender cómo podían cambiar la forma tradicional en que la empresa generaba y comunicaba valor a sus clientes. Para ello les explicamos las diferencias entre lo que verdaderamente era una innovación en el modelo de negocio y lo que era un cambio incremental en la empresa. El segundo problema era explicar a estas PYMEs cómo podían transformar su modelo de negocio. Para ello, creamos toda una serie de herramientas que permitían a las empresas aprender a transformar su modelo de negocio en función de su situación, tipo de clientes, etc. El resultado final fue muy satisfactorio pues aprendieron que era posible transformar su modelo de negocio. Fue fascinante comprobar como esa idea o propuesta era transformada, a partir de diferentes procesos y tecnologías, hasta conseguir llegar al mercado con una propuesta más innovadora. De hecho, las encuestas realizadas a posteriori destacaban que las empresas participantes en el proyecto habían aprendido conceptos, herramientas o procesos que desconocían y que les habían ayudado a ver una realidad alternativa a la hora de crear valor.

Las compañías de la Región de Murcia cuentan con excelentes profesionales formados en sus respectivas áreas de conocimiento y con amplia experiencia en su sector. De hecho, muchas de las empresas patronas de EMURI desarrollan productos altamente innovadores y reconocidos a nivel nacional e internacional. Pero está fuera de toda duda que la rivalidad competitiva es muy alta y el avance tecnológico obliga a pensar en nuevas formas para transformar la empresa con el fin de hacerla más competitiva. La reciente crisis de materias primas ha puesto de manifiesto que solo aquellas organizaciones capaces de buscar soluciones creativas han podido afrontar las adversidades y mantenerse en el mercado. Quizás, el próximo reto sea el impacto que la inteligencia artificial puede tener en algunos modelos de negocio. Es por ello, que el aprendizaje de nuevas técnicas para estimular la creatividad dentro de la organización es fundamental con el fin de crear productos singulares que tengan este poder de atracción. Realizar siempre la misma actividad de manera repetitiva difícilmente nos ayudará a diferenciarnos o conseguir productos distintos a los que ya fabricamos.

Creo que la colaboración entre la universidad y la empresa es fundamental para estimular este proceso de aprendizaje continuo en ambos sentidos, ya que los académicos podemos aprender mucho de los empresarios y los empresarios pueden hacer lo mismo con el avance del conocimiento que se desarrolla desde las universidades. Por este motivo, hemos puesto nuestro empeño en descubrir a estas empresas nuevos conocimientos que pudieran serles útiles para no caer en esta “trampa del éxito” y ayudarles a perseguir nuevos horizontes y metas.

Francisco José Molina Castillo

Catedrático en el  Departamento de Organización de Empresas y Finanzas de la Universidad de Murcia

Miembro del equipo de trabajo del EMURI