• Francisco Marín, exdirector general del CDTI, ha impartido en el UCAM HiTech una conferencia con motivo del inicio de la segunda edición del curso de Dirección y Gestión de la cátedra Ecosistema Murcia Innova

Un modelo de innovación que potencie la colaboración público-privada, la transferencia de conocimiento entre universidades y empresas y fomente la creación de espacios conjuntos para el desarrollo de productos y servicios más competitivos. Esta es la propuesta para mejorar la posición de España en el contexto global de la I+D+i que se ha analizado en la presentación de la segunda edición del curso de Dirección y Gestión de la Cátedra Ecosistema Murcia Innova (EMURI).

El encargado de exponer las claves del tema ha sido Francisco Marín, actual vicepresidente del Foro de Empresas Innovadoras y exdirector general del Centro para el Desarrollo Tecnológico y la Innovación de España, así como Premio Nacional a la Trayectoria Innovadora en 2020. El experto ofreció la conferencia ante 140 participantes, entre empresarios y directivos de I+D de la Región, investigadores y estudiantes, que acudieron a la jornada celebrada en el UCAM HiTech, con el respaldo del Instituto de Fomento (INFO).

“En España vivimos una gran contradicción. Siendo un país cuyas publicaciones científicas son reconocidas con posiciones entre el 10 y el 11 del mundo, tenemos en términos de innovación una posición que está alrededor del número 30”, ha señalado Marín. Para revertir esta situación, el experto propone una colaboración activa entre el sector público, el tejido empresarial, las universidades y la sociedad civil que sea “circular, integradora y sostenible”.

Nuevo curso de Dirección y Gestión de la Innovación

Durante la jornada, también se ha presentado la segunda edición del curso de Dirección y Gestión de EMURI. Respecto a esta cuestión, José Luis Munuera, director de la Cátedra, ha explicado que “se trata de un curso práctico que se desarrollará en unas 80 horas, en 20 sesiones, y contará con 30 ponentes. El objetivo es que en este periodo de tiempo los directivos y ejecutivos que acudan puedan tomar sus decisiones de innovación de forma eficaz”.

Además, como novedad, Munuera ha señalado que el curso contará en su cuadro docente “con directores de I+D+i de empresas de la Región, como Hero o Grupo Orenes, para que expliquen su modelo de desarrollo de productos y servicios y que los alumnos se puedan imbuir de su experiencia y conocimiento”.

Más sobre EMURI

La Cátedra Interuniversitaria Ecosistema Murcia Innova (EMURI) está formada por 13 empresas y corporaciones referentes en innovación —Fecoam, El Dulze, AMC Innova, Grupo Fuertes, Grupo Orenes, Grupo Postres Reina, Portavoz, Symborg, Andamur, Primafrío, Cajamar, Marnys y Vócali—, la Universidad Católica San Antonio de Murcia (UCAM), Universidad de Murcia (UMU) y la Universidad Politécnica de Cartagena (UPCT) y la Consejería de Medio Ambiente, Universidades, Investigación y Mar Menor.

Entrevista a Francisco Marín, actual vicepresidente del Foro de Empresas Innovadoras:

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• El programa, único en la Región de Murcia, contará con 28 ponencias de expertos en I+D+i y una oferta formativa ampliada, con el doble de sesiones y horas de enseñanza

• El curso dará comienzo el día 9 de octubre con una conferencia magistral a cargo de Francisco Marín, socio en GED Conexo Ventures, titulada ‘Innovación: plan de acción para mejorar la posición de España en el contexto global’. La jornada tendrá lugar en el UCAM HiTech, a las 18:00 horas.

Tras el éxito de la primera edición del curso de Dirección y Gestión de la Innovación, impulsado por la Cátedra Interuniversitaria Ecosistema Murcia Innova (EMURI), el próximo 9 de octubre dará comienzo la segunda edición, que contará con la participación de 28 ponentes expertos en I+D+i y una oferta formativa ampliada, con el doble de sesiones y horas de enseñanza.

La primera sesión contará con la colaboración del Instituto de Fomento de la Región de Murcia (INFO) y tendrá lugar en el UCAM HiTech, a las 18:00 horas, con una conferencia impartida por Francisco Marín, socio en GED Conexo Ventures, titulada ‘Innovación: plan de acción para mejorar la posición de España en el contexto global’. Ha sido Director General del CDTI ,2015- 2019. Premio Nacional a la Trayectoria Innovadora en el año 2021. Actualmente es Vicepresidente de la Comisión de I+D+I de la CEOE, Vicepresidente del Foro de Empresas Innovadoras y Presidente del Consejo asesor de AYMING.

Esta segunda edición tiene como objetivo ofrecer un conocimiento detallado sobre las decisiones relacionadas con la dirección y gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos empresariales. Para ello, este curso, único en Murcia, se propone reducir el riesgo que exige la innovación, aumentando el conocimiento y las habilidades para ejecutarlo con éxito.

En concreto, el programa docente irá orientado al estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos para configurar los retos empresariales. Las sesiones combinarán lecciones impartidas por los profesores, discusiones de casos y realización de proyectos reales de innovación.

Los temas clave que se abordarán incluyen la gestión de riesgos y rentabilidad en la innovación, el intraemprendimiento, el proceso de design thinking, la investigación en I+D+i y los nuevos modelos de negocio, entre otros. Además, en esta edición, analizarán cuestiones relacionadas con el metaverso y la inteligencia artificial.

Consulta el DOSSIER del curso aquí abajo:

Vídeo resumen de la primera edición:

En la entrega anterior, hemos analizado el meritorio puesto que España ocupa en el Índice de Economía y Sociedad Digitales (DESI). Indicador compuesto utilizado para testar los avances de los estados miembros de la UE en lo que atañe a las metas digitales que se deben alcanzar en 2030. El DESI tiene cuatro dimensiones, que son las recogidas en el gráfico 1. En 2021, España ocupaba la 7ª posición en este indicador, con resultados dispares en los cuatro puntos cardinales de la brújula digital, pero con registros que siempre son superiores a la media de UE-27. En apretada síntesis: a) En Conectividad (infraestructuras digitales) nos ubicamos en la tercera plaza, debido en gran parte a la Dotación de banda ancha, tanto fija como móvil; b) Alcanzamos el 5º puesto en Servicios públicos digitales, con provechosas notas en Datos abiertos y Servicios prestados a ciudadanos y a empresas, obteniendo además una puntuación que, con gran diferencia, es la más alta de las cuatro dimensiones; c) En Capital humano descendemos al 10º puesto, con una nota sensiblemente más alta en los indicadores referentes a las Habilidades de los usuarios de internet que en los que conciernen a Empleo y capacidades de especialistas TIC; d) Integración de tecnología digital por las empresas es el campo donde el margen de mejora es mayor y, por ello, examinaremos con más detenimiento esta dimensión.

Esta última dimensión, reservada al tejido empresarial, consta de 13 indicadores simples, es decir, un tercio de los 33 que componen el DESI. Además, cada uno de ellos se adscribe a tres sub-dimensiones, que son las que figuran en el gráfico 2. En el conjunto de U-27, es la dimensión con valoración más baja de las cuatro; hecho que se reproduce en todos los estados miembros, con dos excepciones: Italia y Bélgica. El resultado español se llimitó a 38,5 sobre 100, levemente por encima de la media de la UE (36,1).

Los dos estados líderes del DESI –Finlandia y Dinamarca– y los dos más rezagados –Bulgaria y Rumanía– repiten posiciones en esta dimensión. El descenso en la clasificación de España es patente. Sin embargo, en el grupo formado por las cuatro grandes economías de la UE, solo es superada por Italia, ya que Alemania y Francia se ubican por debajo de la media. Tracemos el perfil básico de las tres sub-dimensiones:

• Intensidad digital. El puesto de España es el mismo que el de la dimensión: 11º. Este componente está formado por cuatro indicadores simples. En dos –Intercambio de información electrónica y Redes sociales–los resultados son mejores que los de UE-27. En uno, son similares: PYMES con al menos un nivel básico de intensidad digital. Y en el cuarto, el diferencial negativo respecto a la media de UE-27 es sustancial: Big data.
• Tecnologías digitales para empresas. Consta igualmente de cuatro indicadores simples. Es la sub-dimensión de la terna analizada con mejor valoración en los estados miembros (gráfico 2). España figura en la 12ª plaza. En TIC para la sostenibilidad ambiental, la nota rebasa con creces la media. Coincide prácticamente en dos: Facturas electrónicas e Inteligencia artificial. Y, de nuevo, la brecha desfavorable es de una gran entidad en el cuarto: Nube (cloud).
• Comercio electrónico. Datos manifiestamente mejorables en los tres indicadores de la sub-dimensión. España desciende a la 13ª posición. Nuestros registros son cercanos a la media en Ventas internacionales en línea, la sobrepasan por poco en PYMES que venden online y son sensiblemente más bajos en Facturación de comercio electrónico.

Por tanto, la dimensión correspondiente a la digitalización de diferentes vertientes de la actividad empresarial es la que afronta mayores retos a lo largo de la presente década. No es un desafío menor, dado que, en buena medida, la competitividad de las empresas españolas está condicionada por la digitalización de todo tipo de procesos: productivos, organizativos, comerciales, medioambientales…

El hecho de que las empresas familiares sean el tipo de entidad que más relevancia tienen en las economías desarrolladas de todo el mundo en su contribución al estado de bienestar, al generar la mayor parte de la riqueza y el empleo, hace que merezca la pena una breve reflexión sobre la importancia que tiene innovar en su gestión.

La necesidad de que las empresas en general mantengan una actitud proactiva hacia la innovación no es nada nuevo, es una exigencia para sostenerse en un entorno cambiante, globalizado y muy competitivo. En el caso de las empresas familiares es todavía una necesidad mayor ya que su preocupación por la supervivencia es su principal objetivo. En el ADN de las empresas familiares está la longevidad y su lucha por la permanencia, ya que es el instrumento de transmisión del legado familiar a la siguiente generación. La cultura de las empresas familiares se caracteriza por los valores de la familia empresaria que se impregna y protege por toda la organización empresarial ya sean trabajadores de la familia o ajenos a ella.

Las características intrínsecas a estas empresas familiares hacen que sean fruto del esfuerzo personal del fundador y su familia siendo personas autodidactas, pero sin tener, en muchos casos, una formación específica en gestión de empresas. Por ello, es necesario que conforme la empresa familiar crece,se convierta en una organización más formalizada, se requiera de un liderazgo innovador en la gestión que promueva la profesionalización y el desarrollo de órganos de gobierno corporativo, tanto familiares como empresariales, que mejoren el proceso de toma de decisiones.

Por ello, una de las estrategias innovadoras más interesantes para las empresas familiares es la apuesta por la profesionalización de la compañía. Está demostrado que la profesionalización de las empresas familiares, sobre todo con la segunda generación, “la sociedad de hermanos”, supone un gran paso para establecer una cultura de innovación en la gestión de la organización. De hecho, la profesionalización de la empresa familiar se suele asociar con la entrada de ejecutivos externos a la familia. Sin embargo, también se profesionaliza la gestión cuando se forma y selecciona para la gestión a los miembros familiares que demuestran poseer las cualidades requeridas para los puestos de trabajo. Esto se suele hacer con el diseño e implantación del protocolo familiar junto con el desarrollo de órganos de gobierno específicos como el consejo de familia y la asamblea familiar.

Aunque el protocolo familiar es una herramienta que tradicionalmente se suele asociar más con la restricción en la transmisión de acciones a terceros, con establecer una clara política de remuneraciones y dividendos, para distinguir el rol de los accionistas activos vs los pasivos, así como con articular una sucesión ordenada entre las diferentes generaciones, también puede ser una buena opción para organizar los méritos y capacidades que deben reunir los miembros de la familia que se vayan incorporando a puestos de responsabilidad en la empresa familiar. En consecuencia, el uso del protocolo familiar puede ser un buen instrumento para innovar en la gestión de las empresas familiares.

La profesionalización de la gestión en la empresa familiar es una clara apuesta hacia la innovación como estrategia empresarial, ya que los directivos bien preparados son capaces de llevar a cabo una planificación estratégica que abarca todos los ámbitos de la innovación ya sea en productos/servicios, en gestión o en procesos. Todo ello, gracias a que poseen las habilidades para enfrentarse con éxito a procesos de cambio, son receptivos a nuevas ideas y capaces de generar soluciones imaginativas ante problemas complejos. Además, son capaces de implementar políticas de recursos humanos que incentivan la inversión en la adopción de conocimientos innovadores, al mismo tiempo que tienen más facilidad para desarrollar una estrategia de innovación con una visión de futuro.

Además, la profesionalización de la empresa familiar es una manera de prevenir las ineficiencias y malas prácticas de gestión que pueden darse en particular en las empresas familiares provocadas por el favoritismo que puede tenerse hacia los miembros de la familia,  nepotismo, y los efectos perversos del riesgo de autocontrol, que puede producirse cuando al coincidir la propiedad y toma de decisiones de la empresa en la misma persona/familia da lugar a que no existan mecanismos externos eficaces de control de la gestión.

En resumen, innovar en la gestión mediante la profesionalizando de las empresas familiares tiene numerosos beneficios de cara a aumentar la competitividad y sostenibilidad del negocio familiar, pudiéndose traducir en una apuesta estratégica por la innovación como eje vertebrador de la gestión de la compañía.

Antonio Duréndez,

Profesor titular del departamento de Economía, Contabilidad y Finanzas de la UPCT

Miembro del equipo de EMURI

INVOX Medical, el software de reconocimiento de voz para el dictado de informes médicos, ha sido uno de los protagonistas en Healthnology España 2023, un evento que reunió a más de 300 asistentes y que contó con la participación de más de 20 expertos en el ámbito de la salud y la tecnología de todas partes de España. En concreto, la firma ofreció una ponencia sobre cómo la IA y el reconocimiento de voz están ayudando a los profesionales médicos a disminuir la carga administrativa.

La conferencia impartida por Pedro Vivancos, cofundador y director de Estrategia en Innovación de INVOX Medical y experto en reconocimiento de voz para sanidad, suscitó gran interés entre los profesionales. En su intervención explicó como el reconocimiento de voz ha emergido como una tecnología puntera en el ámbito de la sanidad, “otorgando una nueva dimensión a la forma en que los profesionales de la salud interactúan con la información clínica”. Además, añadió que “gracias a este tipo de soluciones, los especialistas médicos pueden ahora agilizar y optimizar el proceso de generación de informes mediante el uso de dictado de voz, lo que les permite dedicar más tiempo a la atención del paciente y reducir significativamente la carga administrativa”.

“La utilización de la inteligencia artificial en la medicina es un paso trascendental hacia una atención médica más personalizada y eficiente. En INVOX Medical, estamos comprometidos con la mejora continua y la innovación tecnológica, poniendo el foco en proporcionar soluciones que realmente hagan la diferencia en la vida de los profesionales de la salud y sus pacientes”, Pedro Vivancos, cofundador y director de Estrategia en Innovación de INVOX Medical.

Además, Vivancos expuso algunos casos prácticos de cómo la solución de reconocimiento de voz de INVOX Medical se ha adaptado para satisfacer las necesidades específicas de cada especialista médico. A través de casos de estudio y ejemplos concretos, el ponente resaltó “la eficiencia y precisión que esta tecnología brinda a los profesionales sanitarios, a la vez que enfatiza el compromiso de salvaguardar la privacidad y confidencialidad de los datos del paciente”.

Sobre INVOX Medical

INVOX Medical es un software de reconocimiento de voz para el dictado de informes médicos que está disponible para más de 20 especialidades médicas y que ya está siendo utilizado en más de 550 centros de 20 países. Gracias a INVOX Medical los profesionales médicos pueden optimizar sus flujos de trabajo y reducir la carga administrativa, liberando parte de su tiempo para dedicárselo a lo verdaderamente importante, los pacientes. Se trata de un software desarrollado y comercializado por VÓCALI, lanzado al mercado en 2012 y que está disponible en español, portugués, brasileño y catalán.

Para más información sobre INVOX Medical, visite www.invoxmedical.com.

En marzo de 2021, la Comisión Europea presentó la Brújula Digital Europea, que pasa a ser la hoja de ruta de la transformación digital de la Unión Europea (EU) en la presente década. Los objetivos se encuadran en cuatro grandes dimensiones:

a) Capital humano, que persigue la mejora de las capacidades digitales de la población y unas altas cualificaciones de los profesionales en este crucial grupo de actividades;
b) Conectividad, que se refiere a unas infraestructuras digitales sostenibles, seguras y eficaces;
c) Integración de economía digital, vinculada a las empresas;
d) Servicios públicos digitales.

La inversión prevista se eleva a 250.000 millones de euros, procedentes principalmente de los fondos NextGenerationEU. Se trata de una batería de medidas tendentes a desarrollar las capacidades estratégicas en el terreno que nos ocupa, tanto desde un punto de vista económico –productividad, competitividad…– como del bienestar social, a través del refuerzo de los derechos de los ciudadanos en diversas áreas. En suma, lo que está en juego es forjar la soberanía digital europea a lo largo del presente decenio.

Gráfico 1. Resultados del DESI en los estados miembros de UE-27. 2021.

Todas las políticas públicas deben fijar unos objetivos cuantificables y sometidos a un calendario, con el fin de implementar un seguimiento que permita supervisar su grado de cumplimiento. Por ello, la Comisión ha reformado el Digital Economy and Society Index (DESI) para convertirlo en la herramienta estadística que permita el examen de los avances digitales de los Estados miembros. Para una cabal comprensión de los resultados que se exponen en el gráfico 1 es necesario realizar tres aclaraciones: a) Se trata de un índice compuesto, formado a partir de 33 indicadores simples; b) Cada uno de estos indicadores se integran en una de las cuatro dimensiones citadas; c) Los datos de las diferentes variables intervinientes se han normalizado, lo que implica que su rango en los resultados de los 27 estados miembros se extiende de 0 a 100.

El gráfico 1 muestra la posición de los estados en la brújula digital de la UE en 2021. España se encuentra en una aventajada situación, con un resultado agregado de 60,9, instalándose en el 7º puesto. Finlandia (69,6), Dinamarca (69,3) y Países Bajos (67,4) lideran la clasificación, que se cierra con Grecia (38,9), Bulgaria (37,7) y Rumanía (30,6). El dato español es claramente superior al de UE-27 (52,3), lo que es muy poco habitual en la amplísima colección de los indicadores económicos y sociales disponibles. Además, nuestra posición es mucho más favorable que la del resto de grandes economías nacionales: Francia (53,3), Alemania (52,9) e Italia (49,3). Por otro lado, puede advertirse que, en mayor o menor medida, está mejor ubicada que el conjunto de UE-27 en los cuatro puntos cardinales de la brújula, sobre lo que volveremos en una próxima entrega con mayor precisión.

Gráfico 2. Evolución del DESI. 2016-2021.

El gráfico 2 da cuenta de la evolución del índice compuesto entre 2016 y 2021, restringiendo la visión a ocho estados miembros: los dos líderes, los dos más rezagados y las cuatro grandes economías. El progreso no solo es general, sino también notable. El nivel del DESI español se incrementó un 50,0%, lo que nos ha permitido ganar dos posiciones en detrimento de Estonia y Luxemburgo. Finlandia y Dinamarca encabezan la ordenación en ambos años, sucediendo prácticamente lo mismo en la cola de la distribución con Bulgaria –que desciende un puesto a favor de Grecia– y Rumanía. Alemania, Francia e Italia mejoran sensiblemente su situación, si bien sigue siendo manifiestamente mejorable de acuerdo a su grado de desarrollo económico en el seno de la UE.

Por tanto, la posición que marca la brújula digital para España es positiva. Queda mucho camino por recorrer hasta 2030 y resulta imprescindible mantener el pulso del periodo 2016/21. Y, al mismo tiempo, priorizar las actuaciones en las dos dimensiones en las que nuestros resultados no son tan favorables: Capital humano e Integración de economía digital en el ámbito empresarial.

Nawter es una compañía especializada en aportar soluciones industriales ara el desarrollo de productos bioestimulantes a partir de hidrolizados proteicos más eficientes y sostenibles. La innovación es el eje de su creación y también de sus día a día. Próximo patrono de EMURI, su máximo responsable, Jesús Juárez, señala que “la aplicamos en todas las áreas de trabajo de la empresa”.

ENTREVISTA COMPLETA:

Ninguna firma es una isla. Todas forman parte de una red de organizaciones que se aprovisionan, producen, distribuyen y entregan productos al consumidor final. A esta red se la conoce como cadena de suministro. Los recursos de cada empresa, las actividades desarrolladas y las personas que en ella trabajan no son más que un eslabón, más o menos relevante, de una constelación de recursos, un patrón de actividades y una red de actores que, involucrados en la logística, la gestión de inventarios, la gestión de proveedores y la coordinación de todas las partes involucradas contribuyen a la competitividad final de un producto en el mercado.

¿Qué decisiones se toman acerca del número, ubicación, capacidad y misión de las unidades de producción y distribución? ¿Cómo se organizan los flujos, principalmente de materiales y de información entre las empresas? La respuesta a estas preguntas se plasma en el diseño de la cadena de suministro. Cada empresa de la red toma sus decisiones sobre el diseño de su cadena de suministro. Y el diseño final de toda la cadena es la resultante de esas decisiones individuales tomadas por cada una de ellas. Son decisiones estratégicas que, como consecuencia de los cambios en los mercados y la tecnología, deben estar sometidas a análisis continuo y, cuando corresponda, a innovación, por ejemplo, en el modo de organización de las relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro.

La innovación en este aspecto es de tipo organizacional. La empresa decide sobre si externalizar o subcontratar (o volver a internalizar). ¿Qué procesos que hasta este momento realizaba la empresa con sus propios medios pasarán a ser dejados en manos de otras organizaciones? O al contrario. En este sentido, la externalización logística no ha dejado de crecer, favoreciendo el crecimiento de operadores logísticos integrales que, lejos de ocuparse exclusivamente del transporte, ofrecen el almacenamiento, la preparación de los pedidos, e incluso actividades de posposición de la fabricación del producto, como puede ser su envasado definitivo en el formato solicitado por el cliente.

La empresa también puede innovar iniciando colaboraciones con otras empresas no especializadas en logística, introduciendo prácticas de colaboración en la planificación, la previsión y el reaprovisionamiento, por ejemplo, haciendo gestión de inventario por el vendedor. La colaboración vertical permite optimizar los procesos de pedido-envío, reduciendo los costes, las inversiones y las incertidumbres y riesgos. Por ejemplo, compartiendo información y planificando las actividades, como las promociones o los lanzamientos de nuevos productos, la previsión de demanda es más precisa y la información sobre inventarios permite realizar una gestión que reduce los costes (por ejemplo, de transporte urgente, horas extraordinarias o mermas-desperdicios), mejora los ingresos (evitando por ejemplo las roturas de stock) y reduce las necesidades de capital (por una disminución en los niveles promedio de stock o unas estructuras mejor dimensionadas).

Por último, la colaboración también puede ser horizontal con otras empresas que, no siendo ni clientes ni proveedores, ni tampoco especialistas logísticos o consultores, pueden permitir la escala óptima para el mejor aprovechamiento de los activos necesarios para el desarrollo de las actividades logísticas. Si dos empresas con necesidades de envío de media carga completa al día las agrupan, entonces podrán duplicar la frecuencia de envío sin incrementar los costes de transporte. Si dos empresas con necesidades de almacenamiento en cámaras de congelación en periodos alternos usan el mismo almacén, entonces éste estará plenamente ocupado todo el año. Si una empresa con necesidades de envío a un destino se alía con otra en destino con necesidades de envío a origen, entonces nos aseguramos un transporte más barato para las dos. Los mismos argumentos que favorecen la colaboración horizontal son los que usan las empresas logísticas para desarrollar nuevos servicios (p.ej. almacenamiento, grupaje, etc.) y para reducir sus propios costes operativos, lo que les permite ser competitivas en el precio solicitado a sus clientes (p.ej. búsqueda de carga de retorno).

Cada innovación debería ser evaluada respondiendo una pregunta simple: ¿Qué tendría que ocurrir para que esta innovación sea exitosa? O, dicho de otra manera, ¿qué condiciones tienen que darse para hacerla estratégicamente sólida?

La analítica de datos ha de jugar un papel fundamental, con tres etapas fundamentales:

1. Creación de un clon digital que permita replicar los datos relevantes sobre el comportamiento del diseño actual de la cadena de suministro y sus indicadores clave de desempeño (KPIs).

2. Creación de un clon digital alternativo que permita replicar cuál sería el comportamiento de la cadena de suministro con la nueva organización y sus KPIs.

3. Comparación del desempeño de ambos sistemas bajo distintos escenarios, sobre todo, de incertidumbre.

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Miguel Hernández Espallardo

Para más información sobre analítica de logística y distribución, podéis seguir a Miguel en su canal de Youtube, al que todos estáis invitados.

El surgimiento de la tecnología digital ha cambiado el actual entorno empresarial mediante la reestructuración de viejos ecosistemas, introduciendo la digitalización como pieza fundamental en la transformación. Pero dicha digitalización requiere de la innovación en los diferentes ámbitos de los procesos productivos mediante la introducción de nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Así, dentro de la Unión Europea (UE) la Inteligencia artificial (IA), Internet de las Cosas (IoT), big Data o Blockchain se han identificado como importantes puntales para la transformación y para la innovación en los diferentes sectores económicos relevantes en Europa y muy especialmente el sector de las PYMES.

Sin embargo, innovar en las PYMES tiene la dificultad en muchos casos de la falta de capacidades, recursos humanos o materiales, para poder volcarse en las nuevas tecnologías transformadoras de sus procesos de negocio.

Con estas restricciones en mente, desde la UE surge inicialmente el Espacio Europeo de Investigación (ERA), que se pone en marcha en el 2000, en el contexto de la Estrategia de Lisboa, con el propósito de abordar el problema de la fragmentación de los sistemas europeos de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). El ERA pretende así constituir un espacio unificado para la investigación, fomentando la libre circulación de investigadores, conocimientos científicos y tecnológicos dentro de la UE, y contribuyendo a la competitividad de la industria europea, mediante la ciencia orientada al talento y la innovación basada en la excelencia y la competitividad.

Dentro del marco de ERA, se ha buscado desde los últimos programas marcos de I+D Horizonte 2020 y ahora Horizonte Europa, el potenciar la innovación como pieza fundamental a través de la colaboración entre los agentes económicos de la UE y muy especialmente fomentado la interacción académica-industria-PYMES.

Hay dos ámbitos que son de especial importancia para incrementar la transferencia a la economía real y por tanto potenciar la innovación empresarial y la aceptación del mercado de los resultados de la investigación, promoviendo la competitividad y el liderazgo de la UE en el contexto tecnológico mundial. Estos son:

• Priorizar las inversiones y reformas en I+D+i ligadas a las TIC para facilitar la transición verde y digital, apoyar la recuperación de Europa y aumentar su competitividad. En este sentido las TIC como tecnologías transversales por un lado que puedan apoyar la digitalización de los sectores, pero al tiempo las TIC como área de innovación en ámbitos como la IA, IoT o la ciberseguridad.

• Mejorar la movilidad de los investigadores, tecnólogos, gestores y la libre circulación de conocimientos y tecnología mediante una mayor cooperación entre los Estados miembros para garantizar que todos se beneficien de la investigación y sus resultados. Esto es clave para facilitar el intercambio intersectorial e interdisciplinario. También permitirá acercar las nuevas tecnologías a las empresas, al tiempo que facilita a los investigadores entender los problemas de estas.

Dicha mejora de la competitividad y transformación digital en muchos casos no se puede hacer sólo desde el ámbito local, sino que es necesario colaborar a nivel europeo. Sobre todo pensando que para poder competir con otras áreas económicas es necesario pensar en soluciones a nivel global. Esto implica entender que hay que buscar como crear conexiones y colaboraciones. En este contexto es fundamental que las empresas de la Región de Murcia puedan ser cada vez más participes de los programas de Horizonte Europa y sus diferentes pilares, entre los que surge además el pilar 3 de la Europa Innovadora, como gran eje para potenciar el desarrollo de soluciones y productos y el Programa Europa Digital. El pilar de la Europa Innovadora incluye 3 grandes líneas: Consejo Europeo de Innovación; Ecosistemas Europeos de Innovación; y el Instituto Europeo de Innovación y Tecnología. Por su parte Europa Digital se focaliza en acelerar el uso de las tecnologías digitales y la mejora de la capacitación en los agentes económicos en los ámbitos de: Ciberseguridad, IA, Computación de Altas Prestaciones, y Destreza Digitales Avanzadas.

Es por tanto de gran importancia el que se desarrollen a nivel regional los recursos y las políticas que permitan el crecimiento de los sistemas de I+D+i para resolver los retos específicos de la Región de Murcia. Se pretende con ello la creación de un campo fértil para innovación, donde las tecnologías ligadas a las TIC juegan un papel fundamental como herramienta transversal para la resolución de los problemas reales de las empresas murcianas y mejorar así su competitividad.

Antonio Skarmeta,

Catedrático de Ingeniería Telemática y miembro del equipo de EMURI

Las estadísticas sobre I+D+i adolecen de una grave carencia: la atención que prestan a las aplicaciones productivas del proceso investigador e innovador es muy inferior a la que dedican a los recursos movilizados. A tal efecto, uno de los resultados más relevantes son los diferentes títulos de propiedad industrial, cuya información a escala regional se limita al número de las solicitudes registradas en la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM). Es obvio que la explotación estadística de ese registro público podría enriquecer sustancialmente los datos disponibles sobre las CCAA: solicitantes, titularidad pública o privada, sectores, tipo de tecnología… En la actualidad, esa posibilidad no deja de ser un piadoso deseo.

Una patente es un título que garantiza un alto grado de protección a una invención mediante el derecho a explotarla con exclusividad por un periodo de 20 años. Según el art. 4 de la Ley 24/2015 de Patentes, las innovaciones que, en cualquier campo tecnológico, impliquen una alta actividad inventiva y sean nuevas y susceptibles de aplicación industrial son patentables. Los modelos de utilidad suponen una relajación de los requisitos exigidos a las patentes, protegiendo innovaciones con inferior creatividad que, habitualmente, suelen consistir en mejoras de productos preexistentes, reduciendo la exclusividad de la aplicación a 10 años y limitando la cobertura al territorio nacional.

En 2021, la OEPM registró 1.361 patentes y 2.928 modelos de utilidad. El gráfico 1 muestra la distribución regional de ambos títulos. Madrid lidera la ordenación, correspondiendo a la C. Valenciana el segundo puesto, seguida a cierta distancia por Cataluña. Andalucía y Castilla y León ocupan, asimismo, plazas aventajadas. Dada su dimensión económica, la octava posición de la Región de Murcia es tan llamativa como positiva, al haber solicitado 52 patentes y 97 modelos de utilidad, lo que conduce a un peso respectivo del 4,03% y del 3,31% en el total nacional. Porcentajes inusuales, que dan lugar además a una holgada brecha con las nueve comunidades con inferior aportación.

Una marca es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización de un signo distintivo para la identificación de un bien o un servicio, que permite diferenciarlo de los productos de la competencia. Un nombre comercial otorga la utilización exclusiva de un signo o denominación como identificador de una empresa en el tráfico mercantil. Para que se nos entienda mejor: Zara es la marca principal de un grupo empresarial cuyo nombre comercial es Inditex. Un diseño es un título que otorga a su titular el derecho exclusivo sobre la fisonomía de un producto en función de determinados atributos: forma, color, textura, materiales… El periodo de vigencia de las marcas y los nombres comerciales se extiende a lo largo de 10 años, pudiendo prorrogarse indefinidamente si se procede a la correspondiente renovación decenal. En el caso de los diseños, la duración de la protección se reduce a 5 años y, como máximo, dura 25 años si se va reponiendo de forma quinquenal.

En España, a lo largo de 2021, se solicitaron 50.017 marcas, 13.041 nombres comerciales y 11.981 diseños. El gráfico 2 da cuenta de las contribuciones regionales a esos tres títulos de la propiedad industrial. Madrid, Cataluña, C. Valenciana y Andalucía concentraron los dos tercios de las solicitudes, de tal forma que la contribución de las trece comunidades restantes cae de forma notoria. Las cuotas de la Región de Murcia mantuvieron las siguientes cifras: en marcas 3,04%, en nombres comerciales 2,39% y  en diseños 2,67%. Aportaciones respetables, si se considera que nuestra participación en el PIB español de 2021 coincide con la menor de las tres cuotas anteriores.

Establecer una jerarquización de los cinco títulos de propiedad industrial es ardua tarea sin información adicional. En principio, las patentes son las que pueden tener un mayor impacto productivo, pero es imposible contrastarlo con los precarios datos ofrecidos. Conviene resaltar que es en patentes donde la contribución regional alcanzó un máximo en 2021. Resultado sorprendente si se considera que la participación regional en el gasto interno nacional en I+D fue de un 2,04% en ese mismo año, que es también claramente inferior a las cuotas mencionadas para los otros cuatro títulos de la propiedad industrial.