El hecho de que las empresas familiares sean el tipo de entidad que más relevancia tienen en las economías desarrolladas de todo el mundo en su contribución al estado de bienestar, al generar la mayor parte de la riqueza y el empleo, hace que merezca la pena una breve reflexión sobre la importancia que tiene innovar en su gestión.

La necesidad de que las empresas en general mantengan una actitud proactiva hacia la innovación no es nada nuevo, es una exigencia para sostenerse en un entorno cambiante, globalizado y muy competitivo. En el caso de las empresas familiares es todavía una necesidad mayor ya que su preocupación por la supervivencia es su principal objetivo. En el ADN de las empresas familiares está la longevidad y su lucha por la permanencia, ya que es el instrumento de transmisión del legado familiar a la siguiente generación. La cultura de las empresas familiares se caracteriza por los valores de la familia empresaria que se impregna y protege por toda la organización empresarial ya sean trabajadores de la familia o ajenos a ella.

Las características intrínsecas a estas empresas familiares hacen que sean fruto del esfuerzo personal del fundador y su familia siendo personas autodidactas, pero sin tener, en muchos casos, una formación específica en gestión de empresas. Por ello, es necesario que conforme la empresa familiar crece,se convierta en una organización más formalizada, se requiera de un liderazgo innovador en la gestión que promueva la profesionalización y el desarrollo de órganos de gobierno corporativo, tanto familiares como empresariales, que mejoren el proceso de toma de decisiones.

Por ello, una de las estrategias innovadoras más interesantes para las empresas familiares es la apuesta por la profesionalización de la compañía. Está demostrado que la profesionalización de las empresas familiares, sobre todo con la segunda generación, “la sociedad de hermanos”, supone un gran paso para establecer una cultura de innovación en la gestión de la organización. De hecho, la profesionalización de la empresa familiar se suele asociar con la entrada de ejecutivos externos a la familia. Sin embargo, también se profesionaliza la gestión cuando se forma y selecciona para la gestión a los miembros familiares que demuestran poseer las cualidades requeridas para los puestos de trabajo. Esto se suele hacer con el diseño e implantación del protocolo familiar junto con el desarrollo de órganos de gobierno específicos como el consejo de familia y la asamblea familiar.

Aunque el protocolo familiar es una herramienta que tradicionalmente se suele asociar más con la restricción en la transmisión de acciones a terceros, con establecer una clara política de remuneraciones y dividendos, para distinguir el rol de los accionistas activos vs los pasivos, así como con articular una sucesión ordenada entre las diferentes generaciones, también puede ser una buena opción para organizar los méritos y capacidades que deben reunir los miembros de la familia que se vayan incorporando a puestos de responsabilidad en la empresa familiar. En consecuencia, el uso del protocolo familiar puede ser un buen instrumento para innovar en la gestión de las empresas familiares.

La profesionalización de la gestión en la empresa familiar es una clara apuesta hacia la innovación como estrategia empresarial, ya que los directivos bien preparados son capaces de llevar a cabo una planificación estratégica que abarca todos los ámbitos de la innovación ya sea en productos/servicios, en gestión o en procesos. Todo ello, gracias a que poseen las habilidades para enfrentarse con éxito a procesos de cambio, son receptivos a nuevas ideas y capaces de generar soluciones imaginativas ante problemas complejos. Además, son capaces de implementar políticas de recursos humanos que incentivan la inversión en la adopción de conocimientos innovadores, al mismo tiempo que tienen más facilidad para desarrollar una estrategia de innovación con una visión de futuro.

Además, la profesionalización de la empresa familiar es una manera de prevenir las ineficiencias y malas prácticas de gestión que pueden darse en particular en las empresas familiares provocadas por el favoritismo que puede tenerse hacia los miembros de la familia,  nepotismo, y los efectos perversos del riesgo de autocontrol, que puede producirse cuando al coincidir la propiedad y toma de decisiones de la empresa en la misma persona/familia da lugar a que no existan mecanismos externos eficaces de control de la gestión.

En resumen, innovar en la gestión mediante la profesionalizando de las empresas familiares tiene numerosos beneficios de cara a aumentar la competitividad y sostenibilidad del negocio familiar, pudiéndose traducir en una apuesta estratégica por la innovación como eje vertebrador de la gestión de la compañía.

Antonio Duréndez,

Profesor titular del departamento de Economía, Contabilidad y Finanzas de la UPCT

Miembro del equipo de EMURI

Ninguna firma es una isla. Todas forman parte de una red de organizaciones que se aprovisionan, producen, distribuyen y entregan productos al consumidor final. A esta red se la conoce como cadena de suministro. Los recursos de cada empresa, las actividades desarrolladas y las personas que en ella trabajan no son más que un eslabón, más o menos relevante, de una constelación de recursos, un patrón de actividades y una red de actores que, involucrados en la logística, la gestión de inventarios, la gestión de proveedores y la coordinación de todas las partes involucradas contribuyen a la competitividad final de un producto en el mercado.

¿Qué decisiones se toman acerca del número, ubicación, capacidad y misión de las unidades de producción y distribución? ¿Cómo se organizan los flujos, principalmente de materiales y de información entre las empresas? La respuesta a estas preguntas se plasma en el diseño de la cadena de suministro. Cada empresa de la red toma sus decisiones sobre el diseño de su cadena de suministro. Y el diseño final de toda la cadena es la resultante de esas decisiones individuales tomadas por cada una de ellas. Son decisiones estratégicas que, como consecuencia de los cambios en los mercados y la tecnología, deben estar sometidas a análisis continuo y, cuando corresponda, a innovación, por ejemplo, en el modo de organización de las relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro.

La innovación en este aspecto es de tipo organizacional. La empresa decide sobre si externalizar o subcontratar (o volver a internalizar). ¿Qué procesos que hasta este momento realizaba la empresa con sus propios medios pasarán a ser dejados en manos de otras organizaciones? O al contrario. En este sentido, la externalización logística no ha dejado de crecer, favoreciendo el crecimiento de operadores logísticos integrales que, lejos de ocuparse exclusivamente del transporte, ofrecen el almacenamiento, la preparación de los pedidos, e incluso actividades de posposición de la fabricación del producto, como puede ser su envasado definitivo en el formato solicitado por el cliente.

La empresa también puede innovar iniciando colaboraciones con otras empresas no especializadas en logística, introduciendo prácticas de colaboración en la planificación, la previsión y el reaprovisionamiento, por ejemplo, haciendo gestión de inventario por el vendedor. La colaboración vertical permite optimizar los procesos de pedido-envío, reduciendo los costes, las inversiones y las incertidumbres y riesgos. Por ejemplo, compartiendo información y planificando las actividades, como las promociones o los lanzamientos de nuevos productos, la previsión de demanda es más precisa y la información sobre inventarios permite realizar una gestión que reduce los costes (por ejemplo, de transporte urgente, horas extraordinarias o mermas-desperdicios), mejora los ingresos (evitando por ejemplo las roturas de stock) y reduce las necesidades de capital (por una disminución en los niveles promedio de stock o unas estructuras mejor dimensionadas).

Por último, la colaboración también puede ser horizontal con otras empresas que, no siendo ni clientes ni proveedores, ni tampoco especialistas logísticos o consultores, pueden permitir la escala óptima para el mejor aprovechamiento de los activos necesarios para el desarrollo de las actividades logísticas. Si dos empresas con necesidades de envío de media carga completa al día las agrupan, entonces podrán duplicar la frecuencia de envío sin incrementar los costes de transporte. Si dos empresas con necesidades de almacenamiento en cámaras de congelación en periodos alternos usan el mismo almacén, entonces éste estará plenamente ocupado todo el año. Si una empresa con necesidades de envío a un destino se alía con otra en destino con necesidades de envío a origen, entonces nos aseguramos un transporte más barato para las dos. Los mismos argumentos que favorecen la colaboración horizontal son los que usan las empresas logísticas para desarrollar nuevos servicios (p.ej. almacenamiento, grupaje, etc.) y para reducir sus propios costes operativos, lo que les permite ser competitivas en el precio solicitado a sus clientes (p.ej. búsqueda de carga de retorno).

Cada innovación debería ser evaluada respondiendo una pregunta simple: ¿Qué tendría que ocurrir para que esta innovación sea exitosa? O, dicho de otra manera, ¿qué condiciones tienen que darse para hacerla estratégicamente sólida?

La analítica de datos ha de jugar un papel fundamental, con tres etapas fundamentales:

1. Creación de un clon digital que permita replicar los datos relevantes sobre el comportamiento del diseño actual de la cadena de suministro y sus indicadores clave de desempeño (KPIs).

2. Creación de un clon digital alternativo que permita replicar cuál sería el comportamiento de la cadena de suministro con la nueva organización y sus KPIs.

3. Comparación del desempeño de ambos sistemas bajo distintos escenarios, sobre todo, de incertidumbre.

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Miguel Hernández Espallardo

Para más información sobre analítica de logística y distribución, podéis seguir a Miguel en su canal de Youtube, al que todos estáis invitados.