En el largo camino para crear un nuevo producto y ponerlo en el mercado con éxito, hay muchos retos que una empresa tiene que superar. Según recientes investigaciones académicas en el ámbito del consumo, aproximadamente más del 75% de nuevos productos dejan de existir en el mercado, en el mismo año que aparecieron en él.  Aunque, sigue siendo una gran verdad que la innovación es un aspecto crucial del crecimiento y desarrollo sostenible de cualquier empresa, también es cierto que el fracaso es una parte relevante vinculada a la misma.  Por lo tanto, resulta muy relevante estratégicamente aprender cómo afrontarlo; hasta llegar a convertirlo en un motor que pueda impulsar la mejora y creación de productos exitosos.

Una empresa debe seguir varios pasos para saber aprovechar todas las buenas enseñanzas que deja el fracaso de una innovación. Primero, debe aceptar el fracaso y luego mirarlo de cerca. Por lo tanto, el aprendizaje juega un papel vital para investigar por qué exactamente ocurrió el error y cómo es posible evitarlo en el futuro. Además, las empresas siempre deben considerar tanto factores internos, como el diseño o el marketing, como factores externos: cambios en el comportamiento del consumidor o en el mercado. Por ejemplo, Amazon tenía muchas esperanzas cuando lanzó el Fire Phone en 2014. Sin embargo, el producto fracasó; los precios eran demasiado altos y según la opinión de los consumidores le faltaban aplicaciones. Pero el equipo directivo, no se dio por vencido; analizaron errores y decidieron concentrarse en mejorar todo su ecosistema de nuevos productos, y gracias a ello apareció en el mercado un producto exitoso como fue el asistente de voz Alexa.

En segundo lugar, se debe de implantar una cultura corporativa de innovación, que fomente el aprendizaje continuo y la actitud resiliente, como factor clave para saber gestionar el fracaso. Para ello, es de vital importancia que los empleados se sientan cómodos para experimentar y probar cosas nuevas, sin miedo a represalias por el fracaso. Compartir historias sobre fracasos y posterior éxito en la organización también ayuda a normalizar el fracaso y minimizar el miedo asociado al mismo.  En el caso de Google Glass (2013), fracasó en el mercado de consumo debido a múltiples factores, en consecuencia, el producto jamás alcanzó su objetivo de ventas y la empresa la consideró como una inversión equivocada. No obstante, el departamento de innovación aprendió y, posteriormente, relanzó Google Glass para el segmento de mercado laboral, obteniendo éxito en aplicaciones industriales y médicas. Google buscó una dirección diferente y un nuevo público objetivo para transformar el fracaso en una nueva oportunidad de mercado exitosa. Para ello, mantuvo a su mismo equipo de innovación y le orientó a sacar beneficio de la misma en otros segmentos del mercado.

En tercer lugar, ante cualquier fracaso, la formulación de la estrategia debe ser reconsiderada. Esto puede incluir la nueva determinación del mercado objetivo, el rediseño del producto o un cambio en la estrategia de marketing. Un buen ejemplo lo podemos encontrar en el Grupo Pascual, un líder consolidado en el mercado de productos lácteos. Pero, en el momento que observaron un cambio en el mercado y que bajaban las ventas de sus productos, fue cuando decidieron mejorar su estrategia y encontrar nuevas fuentes de ingresos. Para ello, introdujeron en el mercado la leche de soja y las bebidas “naturales” y se convirtieron en más sostenibles, pivotando su imagen corporativa hacía unos consumidores que estaban cambiando sus preferencias alimentarias.

Para finalizar, orientamos a las empresas cuya innovación haya fracasado en el mercado, a que se beneficien de la adopción de metodologías ágiles. El enfoque ágil versa sobre la flexibilidad, la colaboración y la mejora continua, permitiendo que los grupos interactúen rápidamente y resuelvan problemas que surgen durante el proceso de innovación. Así, Scrum es una de esas metodologías que descomponen la tarea en “sprints”, es decir, periodos de dos a cuatro semanas. Al final del sprint, el equipo se reúne, evalúa la tarea realizada, determina lo que realmente funcionó y ajusta su enfoque para el próximo ciclo, de esta forma dicha metodología se muestra muy eficaz a la hora de anticipar los errores y posible fracaso de la innovación.

En suma, el fracaso en el desarrollo de un nuevo producto es una realidad que no se puede evitar dentro de la innovación. Cómo se manejen los fallos puede contribuir a transformar todo el proceso y ayudar a reorientarse hacia el éxito y crecimiento empresarial. Aprender de los inconvenientes, fomentar una cultura de aprendizaje organizacional, adoptar las metodologías ágiles y recalibrar la estrategia inicial es esencial para superar los problemas y evitar repetirlos en el camino hacia el desarrollo de un producto exitoso. Los ejemplos citados de Amazon, Google y Grupo Pascual son una clara demostración de cómo reponerse del fracaso y desarrollar un progreso significativo a base del mismo. Teniendo siempre presente que lo más importante para toda organización innovadora es la necesidad de ser adaptable y estar preparada para cambiar de rumbo o modificar el plan original, en función de lo aprendido en cada uno de sus errores y fracasos.

Dr. Pedro Juan Martín Castejón, profesor de Marketing de la Universidad de Murcia y miembro del Consejo Directivo de Expertos en Marketing del Consejo General de Economistas de España.

El Curso de Inteligencia Artificial e Innovación organizado por el EMURI se ha cerrado con una valoración más que exitosa de la formación, en la que han participado más de treinta personas entre alumnos, profesores y colaboradores.

El curso, que ha constado de diez horas, repartidas en cinco sesiones de dos horas cada una, finalizó con la entrega de diplomas en la Jornada ‘Aplicaciones prácticas, usos y tendencias de la IA en empresas innovadoras’ organizada por el INFO, en colaboración con EMURI, Dell Technologies e Intel.

La formación ha estado impartida por Innolandia y Grupo Orenes y ha constado de una parte presencial y otra online en la que los alumnos se han interesado por las novedades, el uso y las aplicaciones en sus empresas de esta tecnología disruptiva como es la IA.

Aquí os dejamos dos vídeos con las impresiones de los alumnos participantes en el curso:

La Formación bruta de capital fijo (FBCF) es el flujo que da cuenta del valor del gasto de adquisición de los medios de producción destinados a ser utilizados reiteradamente en el proceso de generación de bienes y servicios, es decir, se caracterizan por estar dotados de una vida útil que no se agota a lo largo de un único proceso –por eso se les califica de fijos–, a diferencia de lo que ocurre con los inputs intermedios. Esos activos fijos se conocen también por el nombre de bienes de capital: inmuebles, equipo de transporte, maquinaria, infraestructuras viarias… Desde hace un par de decenios, las Cuentas Nacionales no solo incluyen activos fijos materiales como los anteriores en la FBCF, sino también inmateriales, es decir, los productos de la propiedad intelectual que guardan una conexión directa con las actividades de I+D+i.

Todos esos bienes de capital sufren un proceso de depreciación –Consumo de capital fijo–, razón por la cual una parte de la FBCF es una inversión de reposición que, por lo demás, conforma su constituyente mayoritario ya que, por ejemplo, en España supone alrededor del 80% del flujo inversor total. Resta, pues, como norma general, un 20% de la FBCF para incrementar el stock de capital neto (SCN), que equivale al valor de todos los bienes de capital disponibles en una economía, cualquiera que sea el año de su entrada en funcionamiento. La estimación del IVIE que vamos a utilizar –avalada por su integración en diferentes proyectos de la Comisión Europea–, cifra el valor total del SCN de la economía española en 5,6 billones de € en 2023, lo que no está lejos de cuadriplicar al PIB de ese mismo año, un poco inferior a 1,5 billones de €.

Los Activos inmateriales tienen una reducida participación en el SCN por dos razones esenciales: a) Su tardía incorporación como parte integrante de la FBCF; b) Su vida útil es mucho más corta que la de determinados activos materiales, como los inmuebles, y, por tanto, experimentan un rápido ritmo de depreciación y obsolescencia. Por ello, en 2023, su contribución al total del SCN se limitó a un 3,6% en España, cayendo al 2,4% en la Región de Murcia. Nuevo y fiel reflejo del crónico déficit inversor regional en todo lo que atañe a Productos de la propiedad intelectual.

En el gráfico 1 se proporciona la cuota de la Región de Murcia en el valor del SCN nacional en 2013 y 2023. A nivel agregado, se registra una estabilización, 2,8% en ambos años, registro que sobrepasa la cuota regional en el PIB nacional (2,7% en 2022). En el principal componente, activos materiales, se presenta un pequeño repunte, con pesos muy afines a los agregados en los dos años. El problema radica en los productos de la propiedad intelectual, en los que se observa una notable caída, al pasar de un 2,3% al 1,9%. Puede apreciarse que ese descenso cobra mayor intensidad en Software que en I+D.

Dada la relevancia de esa negativa evolución, en el Gráfico 2 se facilitan para los activos inmateriales todos los años del periodo analizado, con el fin de tener una idea más cabal de lo sucedido. Pese a que la bajada del peso regional en software data del año inicial, sobresale para los tres tipos de activos considerados el ejercicio más duro de la pandemia, 2020, a partir del cual inician un pronunciado y simultáneo retroceso, confluyendo en un estrecho y precario intervalo: 1,8-1,9% en 2023. Proporciones significativamente inferiores a las correspondientes a nuestro peso en el PIB español y que expresan claramente la debilidad del esfuerzo inversor de la Región de Murcia en un aspecto de tanta trascendencia para garantizar una mayor competitividad de nuestro tejido empresarial y, con ella, su sostenibilidad en el medio plazo.

En suma, algo se debería hacer no solo para truncar tan nociva tendencia, sino también para ir recuperando paulatinamente las posiciones perdidas. El diagnóstico es nítido: variables vitales para garantizar un tejido económico con la suficiente robustez como para estar en condiciones de afrontar los importantes retos que se plantean a todas las economías en el tercer decenio del presente siglo se encuentran en un estado de desfallecimiento. Nos limitaremos a comentar que es imperativo articular una terapia conducente a revitalizarlas en el medio plazo, acompañada de lo que es crucial en cualquier tratamiento riguroso: un seguimiento de los resultados que, gradualmente, se vayan alcanzando.

Hace unas semanas, tuve una experiencia que me dejó reflexionando profundamente sobre el futuro del metaverso. Asistí a un congreso en EngageVR con unos 35 asistentes, y justo cuando me estaba acomodando en mi asiento virtual, un avatar se sentó delante de mí, bloqueándome la vista de los ponentes. Instintivamente, me levanté de mi silla física en casa, moviéndola un poco hacia un lado. Inmediatamente, mi avatar se desplazó en el mundo virtual, permitiéndome ver de nuevo a los oradores. Al terminar la ponencia, el avatar que me había bloqueado se giró, y empezamos a conversar. Resultó ser un profesor de Historia de la Universidad de Chicago, con quien desde entonces he mantenido contacto. Este tipo de interacción es algo que simplemente no puede darse en una videollamada tradicional.

El metaverso, lejos de ser una moda pasajera o un concepto moribundo, está en pleno auge, alimentado por tecnologías disruptivas, especialmente la inteligencia artificial generativa. Esta tecnología está revolucionando la creación de contenido de maneras que hace unos años parecían sacadas de una novela de ciencia ficción.

Las empresas de nuestra región ya están comenzando a beneficiarse de estas tecnologías. Muchas de ellas venden productos tridimensionales como muebles, zapatos, bienes inmuebles o tecnología. Tradicionalmente, estos productos se comercializan en 2D con imágenes y videos, pero ahora pueden ofrecer experiencias tridimensionales a sus clientes potenciales. Visualizar productos de forma espacial en 3D no solo aumenta la confianza del cliente, sino que también fomenta las ventas y reduce las devoluciones de productos. Según un informe del IBM Institute of Business Value publicado en 2020, las empresas que utilizan realidad aumentada han reportado una mejora promedio del 32% en la productividad, así como una reducción del 46% en el tiempo para completar tareas. En muchos casos, las empresas pueden lograr este tipo de mejora sin necesidad de hardware adicional como gafas o cascos .

Los avatares en estos mundos virtuales se están volviendo cada vez más inteligentes y realistas. Gracias a la IA, estos avatares pueden tener voces más naturales y respuestas más ágiles, lo que hace que las interacciones en el metaverso sean mucho más inmersivas. Imagina un entorno donde los avatares no solo responden a comandos predefinidos, sino que entienden el contexto de las conversaciones y reaccionan de manera acorde. Esto ya está empezando a ser una realidad.

Los dispositivos de realidad virtual (VR) son otra pieza crucial en el rompecabezas del metaverso. La computación visual y el aprendizaje automático están optimizando estas experiencias de formas impresionantes. Los dispositivos VR son cada vez más ligeros, pequeños, asequibles y potentes. Incorporan tecnologías de IA que mejoran la experiencia del usuario, por ejemplo, mediante la interpretación más precisa de la realidad que nos rodea para ofrecer experiencias de realidad aumentada con efectos de oclusión. Esto significa que los objetos virtuales pueden desaparecer detrás de objetos reales o proyectar sombras y luces de manera realista, aumentando la inmersión del usuario.

Otro avance significativo es el seguimiento de manos y el seguimiento ocular. Estas tecnologías están revolucionando la forma en que interactuamos con el mundo virtual. El seguimiento ocular, por ejemplo, permite métodos de renderizacion e interacción avanzados como el foveated rendering, donde el dispositivo detecta exactamente dónde estás mirando y genera el modelo con mayor detalle en esa área específica, permitiendo también preseleccionar los elementos interactivos. Esto no solo mejora la calidad visual sino también la eficiencia del procesamiento gráfico.

Un futuro prometedor, pero con riesgos. El metaverso no está muriendo, está evolucionando y adaptándose, alimentado por innovaciones tecnológicas asombrosas. La IA generativa, el renderizado en la nube, la tecnología drónica avanzada, y muchas otras innovaciones están impulsando su desarrollo. Ya estamos viendo aplicaciones prácticas que nos llevan a experiencias educativas inolvidables, como las que estamos viviendo en la UCAM.

El potencial del metaverso es increíble y sus aplicaciones son muy variadas, desde la educación hasta el entretenimiento, pasando por el trabajo colaborativo, la ingeniería o el marketing. Lejos de ser un concepto que se desvanece, el metaverso está en el umbral de convertirse en una parte integral de nuestra vida diaria, transformando cómo interactuamos, aprendemos y nos entretenemos.

Sin embargo, no todo es positivo. Como una evolución natural de Internet, el metaverso heredará tanto sus maravillas como sus defectos, y estos últimos podrían potenciarse enormemente. La privacidad, por ejemplo, será un tema crucial. En un mundo donde cada movimiento y expresión puede ser rastreado y analizado, proteger nuestros datos se volverá más difícil y vital que nunca. Además, la adicción a estos entornos inmersivos podría convertirse en un problema de salud pública, afectando tanto a adultos como a jóvenes.

La seguridad también será un desafío significativo. Los mundos virtuales podrían convertirse en terrenos fértiles para actividades ilícitas y conductas inapropiadas, desde el acoso hasta el fraude. Es esencial que desarrollemos y apliquemos regulaciones y sistemas de moderación efectivos para mitigar estos riesgos.

En resumen, el metaverso está lejos de haber muerto. Está en plena transformación, alimentado por las evoluciones tecnológicas más disruptivas de nuestra era. Y, como he experimentado de primera mano, sus aplicaciones prácticas ya están comenzando a transformar nuestra realidad de maneras inimaginables hace solo unos años. Las empresas visionarias de nuestra región ya están aprovechando estas tecnologías, ofreciendo experiencias tridimensionales que aumentan la confianza del cliente, fomentan las ventas y reducen las devoluciones. Estas innovaciones están abriendo nuevas oportunidades de negocio y posicionando a estas empresas a la vanguardia de la revolución digital.

Pau Guardiola, UI/UX Multimedia Director
Vicerrectorado de RRII y Comunicación en UCAM Universidad Católica San Antonio de Murcia

Las actividades de alta tecnología (AT) se identifican por exigir una constante y rápida renovación de conocimientos, mucho más intensa que en el resto de sectores económicos. Progresión que conlleva un elevado grado de complejidad, que solo puede ser satisfecho con un continuo esfuerzo de investigación y una sólida base tecnológica. Usualmente se conocen con el término de actividades avanzadas, frente a las intermedias y tradicionales. Además de su alto contenido tecnológico, las actividades avanzadas poseen una serie de rasgos distintivos: alto ritmo de crecimiento de la demanda mundial de sus productos, elevado tamaño de las empresas, mayor grado de integración en el mercado global, dotación de capital por empleo más alta, superior productividad, mayores salarios… Hay diferentes tipologías; la utilizada por el INE sigue las recomendaciones de EUROSTAT y, como tiene interés conocer las ramas que estamos considerando, la Tabla 1 las recoge en su totalidad, código de la CNAE incluido. Tanto la Agricultura como la Construcción quedan al margen de este grupo de sectores. España padece una grave carencia de actividades avanzadas. Baste un dato: en 2021, tasa de cobertura[1] de las manufacturas AT se limitó a un 56,3%, cuando en el conjunto formado por las intermedias y tradicionales se elevó a un 95,1%.

El gráfico 1 muestra el desigual panorama regional español. Solo cinco comunidades rebasan la media española: Madrid, Navarra, Aragón, Cataluña y País Vasco. Las restantes se sitúan a considerable distancia de del resultado nacional. Por tanto, la contribución de los sectores con alto contenido tecnológico al PIB regional da lugar a un amplio rango, de tal modo que el máximo de Madrid está cerca de sextuplicar al mínimo de Baleares. La Región de Murcia ocupa el puesto 12º, con un resultado mediocre. La relación entre tales datos y los niveles regionales del PIB per cápita es, en general, patente, lo que evidencia el positivo impacto de este tipo de actividades sobre los territorios en las que su peso es elevado en el contexto nacional.

En el gráfico 2 se deja constancia del peso de la economía murciana en el VAB generado por las manufacturas y servicios de alta tecnología en España entre 2015 y 2021. Recordemos que nuestra contribución al PIB español se situó en torno al 2,9% a lo largo del sexenio considerado y, por tanto, los datos vuelven a reflejar que el entramado productivo regional posee un relevante déficit de actividades avanzadas. Déficit más acuciante en los servicios que en las manufacturas. Cierto es que, al menos, la tendencia es creciente; no lo es menos que la cuota sigue siendo muy exigua, no alcanzando ni la mitad de nuestra contribución al PIB nacional.

Conviene tener en cuenta que, en la Región de Murcia, la contribución de las ramas con alto contenido tecnológico (3,7%) era, en 2021, significativamente inferior a la del sector agrario (4,8%). Los datos nacionales respectivos se situaban en 7,7% y 2,7%. Así pues, cabe plantearse si la composición de nuestro tejido productivo se ajusta o no a lo que cabe esperar de una economía desarrollada a comienzos del tercer decenio del siglo XXI. Cuestión que, por su importancia, será abordada con más datos en la próxima entrega.

La innovación en el sector de la comunicación y la publicidad ha sido lo que ha llevado a Portavoz, patrono de la Cátedra, a conseguir diferentes galardones en los Premios Letra. Uno de ellos ha sido el caso de éxito del que nos habla Juanma Soriano, director creativo de la agencia, en este vídeo.

Portavoz se vio ante el reto de tener que buscar soluciones ante un problema-reto que se le presentó. Y ahí surgió la idea de esa lona diseñada por el humorista gráfico Puebla y que ahora recubre las obras de reforma de la fachada de la Catedral.

También le hemos preguntado hacía donde se dirige el futuro de la comunicación. En este vídeo nos cuenta cómo las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial o el Big Data, están transformando este sector.

ENTREVISTA COMPLETA:

Cuando una empresa decide sacar un nuevo producto, está jugando a lo grande porque es clave para su futuro, ya que innovar es necesario para seguir siendo relevante y descubrir nuevas oportunidades de mercado. Pero innovar es un camino con muchas trampas. A veces, las empresas no captan lo que quieren los clientes o subestiman a la competencia, y eso puede mandar al traste hasta la mejor idea. Es más, el 70% de los nuevos productos fracasa y desaparece en menos de tres años, ya sean ideas super novedosas o simples mejoras. Este alto índice de fracaso muestra que lanzar un producto es complicado. Pero cada fracaso se debe convertir en una lección, pues lo podemos tomar como un experimento para aprender y mejorar.

Ante esta realidad expuesta anteriormente, surge una pregunta fundamental: ¿Es posible extraer aprendizajes valiosos de los fracasos en el desarrollo de nuevos productos? La respuesta es un rotundo sí, ya que la innovación, por su propia naturaleza, implica la experimentación y el riesgo de fracaso.  Por ello, requiere de un orden y un método que contemple el concepto de “gestionar el fracaso” mediante la innovación incremental. Es un proceso reiterativo, recurrente que no tiene fin, en palabras de W. Churchill; “El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Ya que, dentro de cada fracaso yace un conjunto de lecciones cruciales que, si se identifican y analizan correctamente, pueden proporcionar ideas brillantes para futuras iniciativas e innovaciones.

En consecuencia, gestionar el fracaso en el proceso de innovación es fundamental y para ello es necesario entender mejor las principales causas que lo provocan, con el fin de conocer y reflexionar sobre ellas para mitigar errores y fracasos en futuras iniciativas de innovación. Además, un análisis detallado puede revelar oportunidades críticas para mejorar los esfuerzos de innovación y aumentar las tasas de éxito. En este sentido, sería conveniente preguntarnos: ¿Cuántas de estas situaciones están ocurriendo actualmente en mi organización?

Las 10 principales causas de fracaso en el desarrollo de nuevos productos

• Falta de respaldo por parte de la dirección en los proyectos de innovación.
• Falta de una estrategia para innovar en la organización.
• Falta de comunicación a todos los niveles de la organización.
• Falta de orientación de mercado.
• Falta de “aprobaciones” durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la dirección evaluar si las “etapas” (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.
• Evaluaciones de proyecto incompletas, poco rigurosas o inexistentes.
• No existe un proceso de innovación consensuado entre todas las áreas de la empresa.
• No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos.
• Focalización excesiva sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos o procesos.
• Una estructura organizacional basada en áreas funcionales que compiten, en vez de colaborar entre ellas.
  

Vemos así que los fracasos en la innovación, lejos de ser meros obstáculos, son escalones en el proceso de aprendizaje y crecimiento empresarial. La clave reside en cómo las personas y las organizaciones eligen enfrentar y transformar estas experiencias en cimientos sólidos para futuras victorias. Por ello, es fundamental la habilidad para levantarse tras un revés, armados con un conocimiento más profundo y una determinación inquebrantable, es lo que finalmente podemos apoyarnos para alcanzar logros significativos y duraderos. La experiencia derivada del fracaso en la innovación es una fuente invaluable de aprendizaje y crecimiento, ofreciendo lecciones cruciales que pueden iluminar el camino hacia futuras victorias en el desarrollo de nuevos productos. Por ello, reconocer y analizar los fracasos no solo permite identificar y comprender los factores que contribuyeron a ellos sino también establecer estrategias para evitar errores similares en el futuro. El fracaso, lejos de ser un punto final, actúa como un catalizador que impulsa la necesidad de adoptar enfoques más audaces y creativos. Esta mentalidad es esencial para superar los errores y explorar nuevas direcciones. A través de este proceso, se fomenta la innovación alentando a los equipos a aprender de los contratiempos y a utilizar esos conocimientos para fortalecer sus futuras iniciativas. En última instancia, enfrentar y transformar los fracasos en oportunidades es lo que permite a las organizaciones avanzar, mejorando continuamente y caminando hacia el éxito en la innovación.

Dr. Pedro Juan Martín Castejón, profesor de Marketing de la Universidad de Murcia y miembro del Consejo Directivo de Expertos en Marketing del Consejo General de Economistas de España.

La I+D interna es la realizada por las entidades implicadas –empresas, organismos de las AAPP, universidades…– dentro de sus centros investigadores (Intramuros), a diferencia de la externa, que es la que se adquiere a otras entidades (Extramuros).  El gasto interno, principal referencia de las estadísticas nacionales e internacionales, tiene un componente corriente, en el que la pieza fundamental son los costes laborales del personal de I+D, y otro de capital (plantas piloto, laboratorios, equipo…).

El gráfico 1 nos recuerda la precaria situación de España en el escenario mundial en el último año con información disponible: 2021. El esfuerzo en I+D se limitó a un 1,4% del PIB nacional, equivaliendo a la mitad de la media de la OCDE (2,7%) y a la cuarta parte del país líder: Israel (5,6%). En ese entorno, el registro español, al igual que el de Italia, es tan sistémico como vergonzante y revela el largo camino que hay que emprender para alcanzar al menos cifras homologables a la media de UE-27 (2,2%) que, en su conjunto, está perdiendo terreno frente al resto de grandes competidores en la economía global.

Cierto es que en los últimos años ha habido cierta mejora, pero ha sido insuficiente para converger con el conjunto de la OCDE y de UE-27. En el gráfico 2, ofrecemos la evolución del gasto en I+D en España y la Región de Murcia entre 2015 y 2022. Al menos, hay una nítida tendencia creciente, más firme a nivel nacional que regional, dado que en nuestra comunidad el esfuerzo mayor en términos de PIB data de 2020, año en el que la pandemia supuso una contracción que rondó el 8% de la producción interior. Es evidente la ampliación de la brecha frente al esfuerzo nacional en el último bienio y, por tanto, es un resultado insatisfactorio. Cualquier política en materia de I+D debe pasar una evaluación a posteriori y es necesario revisar a fondo los medios y las prioridades de la misma durante los últimos años.

En la tabla se proporciona la ordenación de las CCAA atendiendo a la ratio Gasto interno en I+D/PIB. Pese a esa negativa divergencia, la clasificación se antoja favorable, ya que no es habitual que la Región de Murcia se sitúe en el 7º puesto en la multitud de indicadores sociales y económicos disponibles. Nuestra comunidad forma un apretado grupo con Galicia, Aragón y Andalucía; regiones que van alternando posiciones dependiendo del año que se considere. Vemos como el sistema español de I+D configura un panorama desigual, que alberga grandes disparidades: a) Solo cuatro regiones (País Vasco, Comunidad de Madrid, Cataluña y Navarra) superan el mediocre registro español; b) El esfuerzo del País Vasco quintuplica al de Baleares.

Tan importante como la cifra agregada del esfuerzo lo es su distribución por agentes de la I+D. A tal respecto, hay que señalar que la participación de las empresas es crucial, puesto que constituyen el sector que mejor conoce el entramado productivo, los retos que plantea la competencia y las medidas que deben instrumentarse para el progreso de la productividad y la competitividad. Además del magro esfuerzo, España tiene una carencia básica: el gasto empresarial es insuficiente, de tal forma que se limita al 56,4% del total, cuando en Alemania sobrepasa los dos tercios y en Corea del Sur se alza por encima del 80%. En la Región de Murcia, la cifra se reduce al 49,6%, razón por la cual ese déficit se agrava. Precisamente, en España, el liderazgo vasco se fundamenta en el hecho de que el peso empresarial asciende al 75,7%.

La alternativa no consiste en sustituir el gasto de las universidades y de los organismos públicos orientados a la I+D por gasto empresarial ya que, por ejemplo, en Alemania el esfuerzo en términos de PIB de los dos primeros agentes es muy superior a la media española.  El objetivo prioritario debe ser incentivar el gasto empresarial en I+D mediante todo tipo de medidas, incluidas las fiscales, con el fin de que aumente más rápidamente que el de los otros dos sectores, con la perspectiva de que sus papeles sean complementarios y nunca sustitutivos. El esfuerzo en I+D ha sido siempre necesario; hoy en día, es vital. Estamos en un tiempo histórico en el que las empresas perderán buena parte de su potencial de crecimiento si no apuestan decididamente por la investigación y la innovación. Y si eso ocurre, la consecuencia inevitable es una sustancial erosión del nivel y calidad de vida de nuestra sociedad.

He desarrollado casi toda mi carrera profesional en una de las más exigentes empresas alimentarias, pues formo parte desde hace más de dos décadas del equipo técnico de la empresa AMC GLOBAL. Soy doctora en biología, especializada en tecnología de alimentos y directora científica en AMC IDEAS, división de Innovación, Marketing y Sostenibilidad de AMC GLOBAL. He sido testigo de la formidable evolución de la ciencia de los alimentos, en mi caso aplicada a la investigación fundamental y posterior, desarrollo y lanzamiento al mercado de bebidas naturales a partir de frutas, verduras, cereales y otros ingredientes saludables. Nuestro modelo de trabajo se basa en la Innovación Abierta y se desarrolla a través de una estrecha colaboración científico-técnica con centros de investigación nacionales e internacionales punteros, en concreto a través de más de 30 proyectos europeos. Esta labor científico-técnica nos ha permitido solucionar retos tecnológicos, desarrollar nuevos alimentos funcionales, crear puestos de trabajo cualificados y, sobre todo, y de lo que más orgullosa me siento, de mejorar la salud de los consumidores europeos.

Esta labor supuso la obtención del prestigioso reconocimiento a nuestro CEO, Antonio Muñoz Beraza, por parte del Ministerio de Economía y entregado por sus Mdajestades los Reyes de España, el Premio Nacional de Innovación.

Creo que la clave para el éxito en la creación de nuevos alimentos y bebidas radica en la convergencia de la ciencia, la tecnología y la colaboración científica interdisciplinar. En un mundo donde la salud y la nutrición son prioridades crecientes, la industria alimentaria ha experimentado una revolución, y la tecnología de alimentos desempeña un papel crucial en este cambio.

El primer aspecto fundamental es la selección y las tecnologías de procesamiento de las materias primas, estrictamente seleccionadas con criterios de calidad y sostenibilidad. El desarrollo de la ciencia y la tecnología de alimentos nos permite cuidar las propiedades sensoriales de los alimentos, pero también maximizar las propiedades nutricionales de frutas y verduras, garantizando que los productos finales no solo sean deliciosos y accesibles para toda la población, sino también beneficiosos para su salud.

La gran evolución de los procesos y tecnologías alimentarias, en nuestro caso muchas veces basados en patentes propias, nos permite asegurar la retención de los nutrientes bioactivos esenciales, como vitaminas, minerales, polifenoles, carotenoides, pre/pro/ y postbióticos, etc, contribuyendo así no sólo a la diferenciación en el mercado, sino también a la densidad nutricional de nuestras bebidas.

Desde nuestra fundación, en AMC GLOBAL hemos abrazado la colaboración con universidades y centros tecnológicos de alto prestigio y experiencia en cada etapa de nuestros proyectos. Esta perfecta sinergia entre la academia, la industria y el mercado, ha contribuido a desarrollar y a aportar valor a toda la cadena. Al trabajar de manera colaborativa con investigadores y expertos, hemos logrado fusionar el conocimiento científico más reciente con la experiencia práctica y las necesidades de los consumidores. Esta colaboración nos ha permitido diseñar innovaciones disruptivas en nuestras bebidas naturales refrigeradas, y han permitido un paulatino crecimiento de la categoría a nuestros clientes, más de 70 cadenas de supermercados en Europa y socios estratégicos en otros continentes.

Uno de los aspectos más emocionantes de nuestra labor ha sido el desarrollo de bebidas vegetales funcionales. A través de investigaciones exhaustivas, ensayos pre-clínicos e intervenciones nutricionales en humanos, hemos identificado sinergias entre ingredientes naturales que no sólo satisfacen los gustos del consumidor, sino que también ofrecen beneficios adicionales para la salud. Desde mejorar la digestión o la piel, hasta fortalecer el sistema inmunológico, nuestras bebidas van más allá del placer, la conveniencia o la necesaria hidratación.

Los proyectos europeos han aportado recursos estratégicos que han permitido la exploración de nuevas tecnologías, la necesaria adaptación a los procesos a gran escala y a la cadena de suministro hasta el consumidor y la mejora continua en las habilidades, conocimiento y capacitación continua de nuestra empresa.

En conclusión, la tecnología de alimentos he desempeñado un papel esencial en nuestra capacidad y la de la industria alimentaria global para crear alimentos y bebidas que no solo satisfagan los paladares más exigentes, sino que también contribuyen a un estilo de vida saludable y una necesaria prevención de enfermedades cuando afortunadamente la esperanza de vida se alarga cada año.

A medida que avanzamos hacia el futuro, en AMC IDEAS y AMC GLOBAL continuaremos trabajando con esfuerzo y pasión para maximizar la sinergia entre ciencia, investigación, sostenibilidad y aportando valor al mercado y a la sociedad en general.

En nuestro caso nuestro esta misión está literalmente presente en nuestro propósito corporativo y así lo compartimos con todos nuestros empleados, clientes y colaboradores: AMC GLOBAL, Feeding the future.

Mari Cruz Arcas, AMC IDEAS Head of Scientific Affairs

• La empresa, con sede en Alhama de Murcia, se une a este proyecto del que ya forman parte 14 compañías referentes en I+D, las tres universidades y la administración pública

La Cátedra Ecosistema Murcia Innova sigue aumentando su número de patronos. El último en adherirse a EMURI ha sido Nawter. La marca, con sede principal en Alhama de Murcia, se ha unido a esta entidad con el fin de fomentar la competitividad del tejido empresarial de la Región y fortalecer la colaboración entre la universidad, la administración y la empresa.

José Luis Munuera, director de EMURI, ha señalado que la incorporación de Nawter es “otro paso adelante para seguir cumpliendo objetivos” y considera que “la innovación en un aliado para el progreso de la Región y solo desde el modelo de la triple hélice lograremos impulsar los indicadores para alcanzar en 2030 unos valores similares en I+D+i a los que tiene la media de la Unión Europea”.

Por su parte, Jesús Juárez, presidente de Nawter, resalta que “la innovación es el alma de una empresa competitiva global” de manera que “participar en EMURI nos ayuda a adquirir conocimiento en procesos y toma de decisión centrados en la innovación”.

A la firma del acuerdo de colaboración también han acudido el director general de Universidades e Investigación en la Consejería de Medio Ambiente, Universidades, Investigación y Mar Menor; Antonio Caballero; el consejero de Medio Ambiente, Universidades, Investigación y Mar Menor, Juan María Vázquez, y la vicerrectora de investigación de la UCAM, Estrella Núñez.

Nawter es una compañía de I+D que nació con el fin de ofrecer fertilizantes nitrogenados alternativos y bioestimulantes. Gracias a unos procesos biotecnológicos de hidrólisis únicos, exclusivos y patentados, convierten subproductos de la industria alimentaria en fertilizantes nitrogenados y bioestimulantes orgánicos.

De esta manera, la compañía de Alhama de Murcia comenzará a formar parte de las entidades referentes en innovación que conforman EMURI. Entre ellas, se encuentran Fecoam, Fundación Hefame, El Dulze, AMC Innova, Grupo Fuertes, Grupo Orenes, Grupo Postres Reina, Portavoz, Primafrio, Nueva Cocina Mediterránea, Anecoop, Cajamar, Marnys y Vócali. También pertenecen a esta Cátedra la Universidad Católica San Antonio de Murcia (UCAM), la Universidad de Murcia (UMU) y la Universidad Politécnica de Cartagena (UPCT) y la Consejería de Medio Ambiente, Universidades, Investigación y Mar Menor.