La contribución murciana al gasto en innovación por parte de las empresas españolas fue muy baja, limitándose a un precario 1% en 2024, tal como queda reflejado en el Gráfico 1. En parte, ese exiguo peso se debe a las elevadísimas cuotas de la Comunidad de Madrid (35,8%) y, en menor medida, de Cataluña (24%) que, como viene siendo habitual, dejan un reducido espacio para compartir entre las 15 CCAA restantes. Ahora bien, en esa ratio la Región de Murcia ocupa posiciones más rezagadas que en la mayor parte de los indicadores de I+D+i. Dado que, al menos hasta el último año (2024) con información disponible, el principal componente del gasto ha venido siendo la retribución del personal, no debe extrañar, la estrecha correspondencia existente entre gasto y empleo empresariales en innovación. En el caso concreto de la Región de Murcia, su cuota en el empleo EJC (1,2%) es un poco superior a la del gasto, lo que debe ser tenido en cuenta para interpretar cabalmente los resultados que se exponen a continuación.

El Gráfico 2 proporciona las cuotas de la Región de Murcia en diferentes vertientes de la innovación de producto. La información se refiere al trienio 2022-2024, dado que la innovación −como la inversión− no es una operación corriente, sino que fluctúa interanualmente de forma notoria, sobre todo a nivel de empresa. A diferencia de las dos contribuciones de nuestra comunidad recogidas en el Gráfico 1, las seis suministradas en el Gráfico 2 son relevantes y, sin excepción, sobrepasan el peso murciano (2,66%) en el PIB español de 2024. En síntesis, nuestra comunidad aporta el 3,30% de las empresas españolas que realizaron innovaciones de producto en el trienio considerado, alcanzando un máximo en el capítulo de bienes (3,59%), siendo mayor en las que supusieron una novedad para el mercado (3,49%) frente a las que se limitaron a serlo para la propia empresa (3,34%).

Por último, en el Gráfico 3 se muestran los pesos de nuestra comunidad en las innovaciones españolas en procesos de negocio en el citado trienio. La cifra agregada (3,09%) desciende levemente, pero sigue siendo meritoria. El rango se extiende desde el respetable mínimo (2,74%) del área de Contabilidad y administración hasta el máximo compartido por las de Producción de bienes y servicios (3,72%) y Logística y distribución (3,73), que son un punto porcentual superiores.

Se trata, sin duda, de dos loables desempeños, pero que deben ser matizados si se tienen en cuenta los limitados recursos materiales y personales destinados por las empresas murcianas a la innovación. Dado que estamos hablando del sector empresarial, obvio es inferir que tiene que haber una estrecha relación directa entre los recursos movilizados y su impacto en la cuenta de resultados. Además, si recordamos, que la intensidad innovadora −medida por el cociente entre el gasto en innovación y la cifra de negocios− equivalía la mitad del registro nacional, cabe suponer que las ganancias medias obtenidas por cada innovación también son inferiores.

Hace unos años, innovar en el sector de la alimentación —y en concreto en el ecosistema de las golosinas— era relativamente sencillo: nuevo sabor, nueva textura, o una combinación inesperada que sorprendiera al consumidor. Eso ya no basta. Innovar en producto sin entender cómo han cambiado las nuevas generaciones es quedarse a medio camino. No es solo una cuestión de edad, sino de momentos de consumo y de experiencias. Las nuevas generaciones no consumen únicamente producto. Consumen significado.

El auge de tendencias como los mochis o el crecimiento de los sabores ácidos en golosinas no son modas pasajeras. Son una manifestación clara de cómo está evolucionando la relación entre el consumidor y el producto. Esta fue precisamente la premisa detrás del lanzamiento de los Mini Mochis de Fini: una escucha activa del entorno que derivó en una reflexión de fondo. La innovación ya no empieza en la fábrica. Comienza en el paladar.

Cuando vemos que un producto como el mochi penetra con fuerza en mercados donde antes era anecdótico, podríamos pensar que la clave está en su textura o en su origen exótico. Lo que representa es algo más profundo: la búsqueda de experiencias diferentes y compartibles. Lo que convierte a un producto en innovador radica en cómo lo interpreta quien lo consume. Un mismo producto puede ser percibido como “uno más” o como innovador dependiendo del contexto cultural y generacional en que se ubica.

El proceso de innovación integra tres variantes: parte de esa detección de tendencias marcada por la escucha activa y los informes que recogemos de varias fuentes de información. En segundo lugar, requiere un esfuerzo productivo para conseguir un producto que asegure una experiencia diferencial. Por último, requiere una respuesta por parte del consumidor para ver si el producto se adecúa a esa expectativa.

Un ejemplo estriba en el crecimiento del ácido en el mundo de las golosinas. Durante años, el dulzor fue el rey indiscutible. Hoy, el ácido está ganando terreno hasta ser el sabor predominante en todas las regiones no por su sabor, sino por lo que transmite. El ácido es intensidad, reto y experiencia. No hay más que ver las búsquedas en redes para detectar esa tendencia e incorporarla al proceso productivo.

Cuando un consumidor joven elige un producto ácido, no busca solo comérselo. Busca retarse, probarse y compartir esa reacción con otros. Estamos ante una forma de consumo mucho más emocional, social y experiencial. La alta rotación de las Herramientas Superácidas de Fini y su popularidad entre la Generación Z no son casualidad. Son la confirmación de que esta lógica funciona.

Hay una segunda pata que con demasiada frecuencia se subestima. Las empresas invierten tiempo y recursos en desarrollar el producto, pero no dedican el mismo esfuerzo a innovar en cómo lo cuentan. Y hoy, si no innovas en comunicación —con una marca coherente, un mensaje claro y una voz consistente—, la innovación en producto pierde su valor.

El consumidor actual no descubre productos solo en lineales. Los descubre en redes, a través de creadores de contenido, en recomendaciones y en momentos compartidos. La forma en que presentamos un producto puede multiplicar o anular su percepción de innovación.

No es lo mismo decir que una golosina resulta ácida que mostrar la reacción real de alguien probándola. No funciona de la misma manera destacar un ingrediente que construir una experiencia alrededor de él. Contar ese mensaje de forma efectiva es hace que el consumidor pueda vivirlo en primera persona —a través de un cobranding o una activación experiencial— lo refuerza.

Los Mini Mochis no triunfan únicamente por ser diferentes. Lo hacen porque conectan con una forma distinta de relacionarse con los productos: más curiosa, más abierta a lo nuevo y más centrada en la experiencia que en la función puramente indulgente que históricamente ha definido el consumo de golosinas. Hacen que quieras probarlo y que, además, repitas. De hecho, tanto Mini Mochis como Herramientas Superácidas nos han permitido activar varias palancas de comunicación de marca, incluyendo activaciones experienciales con los consumidores.

En un entorno donde el consumidor está cada vez más estimulado, quedarse en los patrones que funcionaron ayer es una trampa. Repetir lo que ya se conoce hasta que un día —sin previo aviso— deja de funcionar. El riesgo ya no está en innovar. Está en no hacerlo.

Para quienes formamos parte del ecosistema de innovación murciano, este razonamiento no debería ser ajeno. Las empresas de nuestra Región que están dando los pasos más sólidos son precisamente aquellas que no solo mejoran sus productos, sino que escuchan el entorno, detectan tendencias con antelación y cuidan su voz de marca con la misma disciplina con la que cuidan su proceso productivo. La innovación que perdura no es sólo la que se fabrica. Es la que se siente.

José Vicente Bermúdez

Global Chief Revenue Officer en The Fini Company.

Una innovación empresarial consiste en un producto o proceso de negocio nuevo o mejorado de forma significativa. Una innovación de producto es un bien o servicio que difiere de forma notoria de los existentes previamente en el mercado o, simplemente, en el seno de la empresa que ejecuta el cambio. Las innovaciones en los procesos de negocio afectan a cuatro grandes áreas funcionales: a) Producción de bienes y servicios; b) Sistemas de distribución y logísticos; c) Marketing y ventas; d) Sistemas de información y comunicación. Son innovadoras todas las empresas que realizan actividades de I+D −interna o externa− y las que implementan una transformación relevante en su gama de productos, o/y en las anteriores áreas funcionales de proceso sin recurrir a prácticas que se definen como I+D.   

El Gráfico 1 recoge la distribución del gasto en innovación y del PIB entre las CCAA españolas en 2024. El peso de la Comunidad de Madrid y, en muy inferior medida, de Cataluña es rotundo, dado que la participación de ambas en el gasto (59,8%) sobrepasa en 21 puntos a su aportación al PIB español. Asimismo, es destacable que la cuota vasca en el gasto de I+D sea muy superior a la que posee en el PIB, sucediendo todo lo contrario −y con mayor intensidad− en Andalucía. A inferior escala, la posición andaluza se reproduce en la Región de Murcia, donde la cuota en el PIB (2,7%) no está lejos de triplicar a la del gasto en I+D (1,0%). Esta insustancial cuota es el dato que hay que retener como verdaderamente relevador.

El Gráfico 2 muestra la fracción de empresas innovadoras en la muestra utilizada por el INE. Las diferencias interregionales se atenúan sensiblemente respecto al indicador anterior. La media nacional se sitúa en un 15,1%, dando lugar a un rango que va desde el mínimo balear (8,2%) al máximo vasco (22,7%), con un espectacular desplome de la C. Madrid, que pasa a ubicarse en el centro de la ordenación. El resultado murciano mejora ostensiblemente, al ocupar la 7ª plaza, con un nivel muy próximo (14,6%) al registro español.  Obviamente, los desajustes entre las dos ordenaciones anteriores se deben a las disparidades existentes en el gasto medio por empresa. Muy elevado en la C. Madrid por ser sede de buena parte de las grandes empresas españolas, pero con un entramado productivo regional muy distante del País Vasco en lo que se refiere a vocación innovadora. O en el caso de nuestra comunidad, un gasto medio muy exiguo, pero con la parte positiva de que una fracción relativamente amplia de las empresas tiene cierta experiencia innovadora.                

En efecto, el Gráfico 3 da cuenta de la intensidad innovadora, medida a través del cociente porcentual entre el gasto innovador y la cifra de negocios para tres conjuntos: Total muestral, Empresas innovadoras −con y sin I+D− y el formado solo por las Empresas con actividades de I+D. Lógicamente, ese cociente aumenta a medida que se reduce el número de empresas consideradas en el denominador. País Vasco lidera la ordenación en cuanto al total de empresas, pero es Castilla y León la que presenta los mayores niveles en los dos conglomerados restringidos. La Región de Murcia se sitúa en una posición rezagada, con dos rasgos resaltables: a) El gasto en innovación se limita al 0,5% de la cifra de negocios para el Total de empresas, en torno a la mitad del registro nacional y a la cuarta parte del País Vasco; b) Si calculamos el promedio de los tres registros de la intensidad, la Región de Murcia se encuentra en la 15ª posición de entre las 17 comunidades autónomas.

Desde hace más de un siglo, Schumpeter identificó a la innovación como la principal fuerza tractora del crecimiento económico en los países desarrollados, siendo una tesis ampliamente compartida en la actualidad, lo que nos guía para poder concluir que la precaria situación actual de la innovación en la Región de Murcia constituye un lastre que entorpece un mayor despliegue de su potencial de crecimiento.

El Centro Regional de Estadística de Murcia (CREM) ha regionalizado la Estadística sobre actividades de I+D del INE, con el fin de ampliar la información disponible sobre nuestra comunidad por lo que contamos con una desagregación por sectores económicos, que es la que va a centrar la atención de este análisis. La Tabla 1 recoge dos variables –gasto en I+D interna y personal investigador– para 15 ramas que en varios casos son conglomerados poco convencionales. Los hechos más reseñables son los siguientes:

• Tres sectores absorben la mitad del gasto. Primero, las Actividades profesionales, científicas y técnicas (14), con una participación que ronda el 25%; y otros dos que, con registros muy inferiores, sobrepasan claramente el 10%: Industria química y farmacéutica (4) y, Comercio y hostelería (12). La posición de (4) es regla general y la de (12) puede explicarse por integrar algunas importantes empresas que se dedican al comercio de equipos y componentes TIC, cuya labor no se limita a la simple intermediación tradicional.

• El complejo agro-alimentario (1+3) origina el 14,4% del gasto total. Parecería una anomalía, dado que en teoría está compuesto por actividades tradicionales, con bajo contenido tecnológico, si se ignorasen los rasgos específicos tanto del sector primario como de las industrias productoras de alimentos y bebidas en la Región de Murcia. La antítesis es el conglomerado formado por Productos informáticos, electrónicos y ópticos y Material y equipo eléctricos (7), que se identifican como dos sectores muy tecnológicos y con un vigoroso esfuerzo en I+D, pero que en nuestra comunidad reducen su cuota conjunta a un raquítico 1,9%, lo que es consecuencia de su exiguo peso en la estructura productiva regional; sin duda, esta es una de las principales carencias de la economía murciana.

• Otros dos conglomerados son dignos de mención, con una aportación próxima al 10%: Maquinaria y equipo y Material de transporte (8) y Transporte y almacenamiento e Información y comunicación (13). La presencia de (13) se debe tanto al hecho de que Información y documentación es un sector TIC, como a la pujanza de uno de los principales nichos de la especialización productiva regional: logística y trasporte.

• En cuanto al empleo de investigadores –sin contabilizar técnicos y auxiliares–, Actividades prof., científ. y técnicas (14) vuelve a ejercer un rotundo predominio al generar algo más de la cuarta parte de este personal de alta capacitación. Le siguen Transporte y otros (13) e Industria química (4) con cuotas que rebasan el 10%. Esta terna –en la que (13) sustituye a (12) respecto a la del gasto–, genera la mitad de los investigadores de la I+D interna de las empresas regionales. Asimismo, Comercio y hostelería (12), Industria alimentaria (3) y Energía y agua (2) registran aportaciones significativas.

En el Gráfico 1 se ofrece la ratio Gasto total por investigador como aproximación a la calidad de la I+D desarrollada en las diferentes ramas. Téngase en cuenta que incluye las retribuciones de todo el personal de los departamentos de I+D, el consumo intermedio y los gastos de capital y, por tanto, revela el total de medios materiales y personales que las empresas ponen a disposición de los investigadores. La media agregada es de 130.400 €, pero la distribución tiene una pronunciada dispersión, puesto que el máximo de Agricultura y otras (1) asciende a 215.500 € y no está lejos de cuadriplicar al mínimo de 55.200 € de Otros servicios (15) –actividades financieras, servicios personales, sanidad y educación…–. El registro de (1) ilustra sobre el esfuerzo realizado por sus empresas para forjar una I+D que contribuya a mejorar su eficiencia y competitividad, mientras que el mínimo de (15) expresa bien a las claras la precariedad en la que se desenvuelve.

Por la parte alta de la ordenación, acompañan a (1) cuatro ramas:  Caucho y plásticos (5), Maquinaria y material de transporte (8), Comercio y hostelería (12) e Industria química y farm. (4).  Todas ellas con una ratio por encima de 150.000 € por investigador. Por la parte baja, junto a (15), el nivel cae por debajo de los 100.000 € en otros cuatro sectores: Fabricación de muebles (9), Energía y gas (2), Construcción (11) y Transporte y otros (13). La mayor parte de esas posiciones tienen poco de sorprendentes y, por tanto, más allá de las cifras en términos absolutos, transmiten una imagen del esfuerzo empresarial en I+D realizado por los diferentes sectores, que indiscutiblemente tiene que mantener una correspondencia con los resultados alcanzados.

Todas las mañanas, al abrir el correo electrónico, me encuentro con la misma escena: un aluvión de alertas sobre nuevas subvenciones para la I+D+i. Que si fondos regionales, que si los diferentes programas estatales de concurrencia competitiva, que si una nueva ventana de financiación europea… Ante semejante abundancia de incentivos financieros, es comprensible que en cualquier comité de dirección despierte un lógico interés por captar recursos. El dinero está ahí fuera, ¿cómo no vamos a intentar conseguirlo?

Sin embargo, tras bastantes años de aciertos y algún que otro tropiezo en un entorno corporativo tan cambiante y dinámico como el nuestro, he aprendido una lección fundamental: la subvención es un acelerador, jamás el destino. Soy plenamente consciente de que, especialmente para las pymes, la financiación pública es a menudo una condición indispensable; sin ella, muchos proyectos de gran valor sencillamente jamás verían la luz. Pero precisamente porque los recursos en una pyme son escasos y valiosos, el filtro estratégico es aún más crítico. Quien diseña un proyecto únicamente para encajarlo a la fuerza en una convocatoria concreta está comprando un billete hacia la ineficiencia operativa y la pérdida de identidad corporativa.

Para no perderse en este complejo laberinto de ventanillas públicas, el primer paso —y el más sagrado— es definir la estrategia de la compañía a largo plazo. Esto no se hace de espaldas al mercado, sino analizando con rigor las macro-tendencias globales: desde la descarbonización y la transición energética hasta el impacto real de la inteligencia artificial, la escasez de talento o la consolidación de la economía circular.

Una vez comprendido el mapa de ruta global, toca trazar nuestro propio camino y, lo más difícil, establecer un perímetro de actuación innegociable. En nuestra organización lo tenemos claro: el foco innovador debe acotarse estrictamente a un número muy limitado de áreas clave directamente alineadas con el propósito del negocio. Cuando nos llega una propuesta de ayuda muy atractiva pero que cae fuera de este marco estratégico, la descartamos. Es indudable que, en ocasiones, cuesta dejar pasar un tren con financiación muy ventajosa, pero desviarse de las prioridades que se han establecido es el camino más rápido para diluir el talento y el tiempo de tu equipo de I+D.

Con el foco claro, el siguiente paso es diseñar un roadmap u hoja de ruta concreta que traduzca la visión en proyectos tangibles. Por ejemplo, en nuestro caso, nos propusimos desarrollar materiales alternativos que sustituyeran al clínker —el componente del cemento que más huella de carbono genera— mediante la valorización de determinados residuos industriales.

Solo cuando la idea y su viabilidad técnica están bien definidas sobre la pizarra —y nunca antes— es el momento de recurrir al asesoramiento experto. Las consultoras de innovación son aliadas excelentes para mapear en qué ventanilla encaja mejor nuestro proyecto según su nivel de madurez tecnológica (TRL). ¿Es una idea en fase de investigación básica (un TRL bajo)? Apuntemos a un Horizon Europe o un CDTI Misiones. ¿Es una tecnología madura lista para su demostración y salto al mercado? Busquemos programas orientados a la inversión industrial como LIFE, Innovation Fund o CDTI LicA.

Es precisamente en esta etapa de diseño del proyecto donde el concepto de innovación abierta adquiere su verdadera dimensión. Los desafíos actuales de nuestro tejido empresarial son demasiado complejos para abordarlos de forma aislada. Al estructurar una propuesta sólida, se activa un efecto tractor indispensable: se integran otras empresas de nuestro entorno y proveedores tecnológicos (startups), se fomenta la transferencia de conocimiento colaborando estrechamente con universidades y centros tecnológicos, se cuenta con el soporte metodológico de consultoras de confianza y se alinean esfuerzos con las administraciones públicas y plataformas colaborativas. Este rico ecosistema de cooperación no solo mitiga el riesgo tecnológico implícito en la I+D+i, sino que acelera de forma exponencial el aprendizaje interno y consolida ventajas competitivas sostenibles.

¿Se puede llevar este modelo estratégico al plano real con éxito? Rotundamente, sí. Hace unos años iniciamos un proyecto en cooperación bajo la convocatoria Misiones CDTI para investigar el desarrollo de cementos mediante la valorización de subproductos industriales que habitualmente acaban en vertederos. Conseguimos una subvención del 50% para la investigación, a la que sumamos otro 25% mediante la estructuración de deducciones fiscales por I+D.

Los resultados fueron tan prometedores que decidimos dar el salto a escala industrial y construir una planta de tratamiento específica para reincorporar esos residuos valorizados a nuestra cadena de producción. Para levantar esta infraestructura innovadora, logramos encadenar apoyos del Instituto de Transición Justa, del IGAPE, del PERTE de Descarbonización y del programa de la Unión Europea LIFE. Y para profundizar en el rigor científico del proceso, pusimos en marcha un Doctorado Industrial, contratando a un investigador cuyo salario está subvencionado al 100% por la universidad de origen.

Cuando logras conectar de forma coherente las piezas del puzle financiero, la inversión tecnológica se multiplica con un riesgo corporativo muy controlado.

Por eso, suelo insistir en que, si se gestiona con visión y método, la innovación puede llegar a autofinanciarse casi por completo. Pero no nos equivoquemos: no es la subvención la que hace que el proyecto sea viable, sino la claridad de saber exactamente hacia dónde se dirige tu organización. Las ayudas públicas financian el viaje, pero eres tú quien debe decidir el rumbo.

Pilar Hidalgo

Directora de Innovación de Cementos La Cruz

EMURI y ENAE Business School han finalizado el programa ejecutivo en Dirección y Gestión de la Innovación, una iniciativa puesta en marcha para ayudar a directivos y profesionales a integrar la innovación en la gestión diaria de sus organizaciones.

Durante el curso, una docena de alumnos procedentes de empresas y entidades de distintos sectores han trabajado sobre herramientas, metodologías y enfoques orientados a detectar oportunidades, impulsar proyectos innovadores y tomar decisiones en entornos cada vez más cambiantes. Entre las organizaciones participantes se encuentran AMC Global, Widhoc, Mirlo Blanco Health Care, Toñifruit, Postres Reina, Nueva Cocina Mediterránea, Fini Company, UCAM, Nawter, ElPozo Alimentación (Grupo Fuertes) y Grupo Orenes.

La diversidad de perfiles ha permitido abordar la innovación desde realidades empresariales muy diferentes, pero con un punto de partida común: la necesidad de transformar ideas en soluciones útiles, aplicables y con impacto en la competitividad de las organizaciones.

A lo largo del programa, los participantes han trabajado el proceso completo de la innovación, desde la identificación de oportunidades y el diseño de retos hasta la generación de ideas, la validación de proyectos y su puesta en marcha. La formación ha abordado contenidos como metodologías ágiles, intraemprendimiento, innovación disruptiva, diseño de productos y servicios, comunicación de la innovación, financiación y acceso a fondos, colaboración universidad-empresa e inteligencia artificial aplicada a la ideación, el análisis, la toma de decisiones y el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

El curso ha combinado sesiones formativas, casos prácticos y experiencias vinculadas al entorno empresarial. Uno de los elementos diferenciales de esta edición ha sido el contacto directo con compañías que están desarrollando proyectos innovadores en la Región de Murcia. Los alumnos han realizado visitas a empresas como AMC Global, Hero y Grupo Orenes, donde han podido conocer de primera mano casos reales, aprendizajes y formas distintas de gestionar la innovación en sectores como la alimentación, la industria y el entretenimiento.

La formación ha contado, además, con un claustro integrado por perfiles del ámbito académico, empresarial y tecnológico. Entre los profesores han participado José Luis Munuera Alemán, Director del EMURI; Juan Francisco Abad, de EMURI;  Francisco Martínez Asensio, consultor de empresas y miembro del EMURI; José Javier Ruiz y Carmen Mora, de Prismático; Pedro Núñez, de Inforges; Joaquín Alegre, de la Universitat de València; Juan Miguel Navarro, de UCAM; Juan Esteban Sánchez, de Idea Design; Miguel A. García, de Infomicro; Nacho Domínguez, de Portavoz; Juan Casado, de Adastra Capital y KnowTransfer; Félix J. García Clemente y Félix Gómez Mármol, de la Universidad de Murcia y Scorpion Cybertech; Almudena Sánchez Ferrer, del CETENMA; Pedro Juan Martín Castejón, de la Universidad de Murcia y ENAE Business School; Alberto Hernández y María García Jiménez, de AMC Ideas; Luis Manuel Sánchez, de Hero Group; David López, de Grupo Orenes; Antonio Pita, consultor experto en IA; Ángel Alba, de Innolandia; José Luis Gallardo, de Promptea; Pascual Parada, consultor experto y fundador de ICAU; y  Daniel Espinosa Sáez, de la Universidad Complutense de Madrid y miembro de EMURI. 

Con el cierre de este programa, EMURI refuerza su compromiso con la transferencia de conocimiento y con el impulso de un tejido empresarial regional más preparado para afrontar nuevos retos. La colaboración con ENAE ha permitido desarrollar una formación especializada, conectada con las necesidades de las empresas y orientada a perfiles con capacidad para liderar procesos de transformación dentro de sus organizaciones.

Los gastos corrientes están asociados al empleo de recursos relacionados con el funcionamiento cotidiano de la actividad de la empresa. Integran los gastos de personal y el consumo intermedio –energía, materias primas, seguridad, mantenimiento…–. Los gastos de capital (inversión) implican la adquisición o renovación de un activo fijo, con el fin de incrementar la capacidad productiva. En la Tabla 1 se ofrece la composición del gasto en I+D interna de las empresas murcianas en 2024. Resumidamente:

• El montante de los gastos corrientes asciende a 222,4 millones de €, absorbiendo el 90,8% del total de la I+D interna empresarial. Se destina principalmente a las retribuciones del personal –investigadores (31,2%), técnicos y auxiliares (33,9%)–, suponiendo cerca de las dos terceras partes del total de gastos corrientes y de capital. El consumo intermedio se eleva a 63 millones, con un peso del 25,7%.
• Por tanto, la cuota de los recursos orientados a la inversión se sitúa levemente por debajo del 10% y, en su mayor parte, están formados por equipos e instrumentos. Estos gastos son un flujo anual que no debe confundirse con el stock de capital, cuyo valor no está disponible, pero que con toda seguridad es muy superior.

• La I+D externa empresarial supuso un gasto de 37,6 millones de €; una cuantía sensiblemente superior a la de la inversión. Se trata de la compra directa por una empresa de los resultados obtenidos en proyectos ejecutados por otras empresas, por un organismo público o por una institución de enseñanza superior, que serían los agentes que realizan la I+D interna. Obviamente, las dos cantidades no son aditivas, puesto que en el caso de que el ente contratado sea otra empresa, se registraría una doble contabilización en los recursos movilizados por el sector empresarial, lo que no es óbice para que sea de interés conocer su importe.

Así pues, la I+D interna regional se configura como una esfera trabajo-intensiva, en la que las remuneraciones salariales constituyen el capítulo más importante del gasto, con la singularidad de que incorpora capital humano con un alto grado de cualificación, ya que las retribuciones de los investigadores representan cerca de la tercera parte del total de recursos que a tal fin aplican las empresas.

En la I+D intervienen empresas, organismos públicos de investigación –CSIC, Instituto Español de Oceanografía…– e instituciones de enseñanza superior, en las que hay un claro predominio de las universidades, públicas y privadas. Estos tres sectores de ejecución de la I+D pueden realizar tres actividades. La investigación básica engloba trabajos teóricos o experimentales, cuyo objetivo es generar nuevos conocimientos, sin intención de que tengan una aplicación determinada. La investigación aplicada incluye tareas originales con los mismos fines cognitivos, pero dirigidos hacia objetivos prácticos específicos. El desarrollo experimental comprende las operaciones basadas en conocimientos derivados de la investigación y/o de la experiencia, que exploran las posibilidades de introducir nuevos procesos y productos o, simplemente, de mejorar los que ya existen. Las fronteras entre los tres conceptos son porosas, lo que no impide dar por sentado que, en general, los objetivos empresariales no priorizarán la investigación básica, donde la ausencia de un rendimiento económico en el corto o medio plazo recomienda la intervención de organismos e instituciones financiados con recursos públicos.

La Tabla 2 muestra la composición del gasto corriente en I+D interna de los tres sectores de ejecución, para que puedan apreciarse las especificidades empresariales con precisión. Para ello, se adoptan dos perspectivas complementarias. En la parte superior de la tabla figura la distribución del gasto total y de las áreas de la I+D por sectores: a) Actualmente, la mitad del gasto total (50,7%) compete a las empresas, algo más de un tercio (34,4%) es desarrollada por la enseñanza superior, cayendo la de los organismos públicos al 15%; b) En la investigación básica, la enseñanza superior concentra el 79,5% del gasto, situándose las cuotas de los otros dos agentes en torno al 10%; c) La mitad de la investigación aplicada corre a cargo de las empresas, casi un tercio corresponde a la enseñanza superior y, pese a su relativa modestia, constituye la principal participación de los organismos públicos en las tres actividades: d) El desarrollo experimental es feudo empresarial, al ejecutar el 83,7% del gasto, con una pequeña presencia de los organismos públicos y de la enseñanza superior.

En la parte inferior de la Tabla 2 se distribuye el gasto total y de los sectores de ejecución entre las tres actividades de la I+D: a) La investigación aplicada constituye el principal objetivo de la l+D interna total, con un peso del 58,5%, reduciéndose el correspondiente al desarrollo experimental a 23,3% y cayendo la investigación básica por debajo del 20%; b) La mayor parte del gasto empresarial se destina a la investigación aplicada (57,6%) (con un peso importante del desarrollo experimental (38,5%)); c) Los organismos públicos son el sector con mayor especialización en investigación aplicada, que acapara el 73,5% de su gasto; d) En la enseñanza superior, la investigación básica absorbe algo más del 40% de los fondos, por debajo de la aplicada (53,2%), pero a gran distancia de las cuotas correspondientes a los organismos públicos y a las empresas.

Cuando hablo de innovación en mi entorno más cercano (marketing digital, ecommerce, retail tecnológico) me doy cuenta de que hay un tipo de innovación que casi nunca aparece en los informes, en las convocatorias de ayudas o en los artículos académicos. No genera patentes. No ocupa titulares en la prensa especializada. Sin embargo, en mi experiencia, su impacto en los resultados de negocio puede ser mayor que el de muchos proyectos que sí reciben ese nombre.

Me refiero a la mejora continua de la experiencia de usuario (entendida como la percepción global que tiene una persona al interactuar con un producto o servicio digital): ese trabajo silencioso, iterativo y permanente de hacer que comprar sea más fácil, más claro y más humano. La UX (user experience) tiene fama de limitarse al diseño visual (colores, fuentes, botones), pero abarca también la arquitectura de la información, los flujos de navegación y la usabilidad. Lo importante sobre ella es entender que cuando se practica en profundidad se convierte en un factor diferencial, algo mucho más cercano a la innovación estratégica que al simple embellecimiento de interfaces.

Déjame ponerte un ejemplo concreto. En ecommerce de alto tráfico, una de las decisiones con mayor impacto en la conversión es algo aparentemente menor: cómo se presenta la disponibilidad de un producto. ¿Dice “en stock”? ¿Dice “disponible para envío en 24 horas”? ¿Tal vez un simple “recíbelo mañana”? ¿Muestra cuántas unidades quedan? ¿O solo ofrece un botón de “añadir al carrito” sin más contexto? La diferencia entre estas opciones puede generar incrementos significativos en la tasa de conversión. Y en entornos de alto tráfico, donde millones de usuarios navegan cada mes, cada décima de punto porcentual de mejora puede traducirse directamente en millones de euros de facturación anual. Eso no es diseño. Es innovación de producto con impacto directo en la cuenta de resultados.

Esto no es una intuición. Un estudio de McKinsey que analizó 300 empresas durante cinco años concluyó que las compañías líderes en experiencia de usuario crecieron en ingresos un 32% más que sus competidoras. El mismo estudio reveló que más del 40% de las empresas encuestadas no habla con sus usuarios finales durante el proceso de desarrollo de sus productos, lo que ayuda a entender por qué la brecha entre líderes y rezagados en este ámbito es tan significativa. También hay ejemplos concretos documentados que no dejan lugar a dudas: Expedia (el gigante de los viajes online) incrementó su facturación en 12 millones de dólares anuales eliminando un único campo opcional de su formulario de pago. El hallazgo no fue fruto del azar. Sus equipos de UX detectaron, a través de un análisis riguroso del comportamiento de los usuarios, que ese campo generaba confusión y errores de manera recurrente en el proceso de pago. Un cambio pequeño, que parece casi irrelevante, pero con un impacto extraordinario.

Este tipo de decisiones me las encuentro frecuentemente en mi trabajo, ya que una parte de mis responsabilidades consiste precisamente en ese refinamiento continuo aplicado al espacio digital: qué productos se destacan en la página de inicio, en qué orden aparecen los artículos dentro de una categoría, qué narrativa construye el canal para el cliente que llega sin saber exactamente lo que busca. Es un trabajo que nunca termina, porque el comportamiento del cliente tampoco se detiene. Y precisamente es en esa continuidad donde reside su valor, porque sus efectos llegan de forma acumulativa, decisión tras decisión.

Esta mentalidad, cuando se instala en una organización, lo cambia todo. Los mejores ecommerce que conozco nunca dan por terminada la experiencia de compra: lanzan tests constantemente (precedidos siempre de investigación y metodologías que permiten formular hipótesis con criterio), escuchan al usuario no solo en los datos sino también de forma cualitativa (a través de encuestas o entrevistas) y tratan cada fricción como una oportunidad de mejora. Así trabajan las empresas que entienden que la UX es un producto en sí misma, y que ese producto necesita el mismo rigor innovador que cualquier otra línea de negocio. Amazon es seguramente el ejemplo más conocido: lleva más de dos décadas iterando sobre su proceso de compra con una obsesión casi científica, y, sin embargo, es uno de los pilares menos comentados de su ventaja competitiva.

Pero no hace falta ser un gran ecommerce para aplicar esta mentalidad. Incluso con recursos limitados, cualquier empresa con canal digital puede adoptar una práctica sistemática de mejora de la experiencia de compra: identificar los principales puntos de mejora del embudo, formular hipótesis, testar, medir y aprender.

Mi apuesta es que la empresa digital española, especialmente la mediana y pequeña, tiene aquí una oportunidad desaprovechada. Mientras debaten si pueden permitirse invertir en grandes proyectos tecnológicos, hay mejoras de experiencia que podrían implementar con inversión moderada y un retorno medible en semanas. Mejoras que, además, no requieren grandes reorganizaciones internas: requieren una forma diferente de mirar lo que ya existe. Porque esto no va de algoritmos, de grandes integraciones con IA o de cuantiosas inversiones en desarrollo. Esto va de personas: de cómo aplicamos criterio para hacernos dudar de lo que ya tenemos y gracias a ello poder mejorarlo, poniendo siempre al cliente en el centro de las decisiones del día a día.

La innovación no siempre llega en forma de disrupción. A veces llega en forma de pequeñas decisiones que son las que realmente conectan con el cliente.

Mario Rodríguez Blanco

Site Merchandiser Manager en PcComponentes y miembro del equipo de trabajo del EMURI

EMURI continúa acercando el talento universitario al tejido empresarial de la Región de Murcia. En esta ocasión, varios estudiantes de la Universidad de Murcia han obtenido ayudas del Programa Encuentro TF 2025/26 de Campus Mare Nostrum para desarrollar sus Trabajos Fin de Grado en colaboración con empresas patronas de la Cátedra.

Estas ayudas están pensadas para fomentar TFG y TFM conectados con retos reales de empresas, instituciones y entidades del entorno. De este modo, el alumnado puede aplicar sus conocimientos en proyectos vinculados al ámbito profesional, mientras que las organizaciones participantes incorporan nuevas perspectivas, análisis y propuestas desde la universidad.

En este marco, EMURI vuelve a actuar como puente entre la Universidad de Murcia y sus patronos, facilitando la puesta en marcha de trabajos académicos relacionados con la innovación, la transferencia de conocimiento y las necesidades actuales de las empresas.

Los estudiantes seleccionados desarrollarán sus TFG en colaboración con Hefame, Fripozo, Portavoz, Nueva Cocina Mediterránea y Cementos La Cruz, empresas patronas de EMURI.

Bajo la tutorización de Estela Fernández Sabiota, Julieta María Maspero Castro realizará su trabajo en colaboración con Hefame, mientras que Elena Martínez-Osorio Sánchez lo hará junto a Fripozo.

Por su parte, Celia de Maya Espín, en colaboración con Hefame, y Najia Bougtib, junto a Portavoz, desarrollarán sus trabajos bajo la tutorización de María Rocío Rodríguez Herrera y Pedro Juan Martín Castejón.

Asimismo, Alejandro Fernández Artajona llevará a cabo su TFG en colaboración con Nueva Cocina Mediterránea, y Manuel Medrano Haro lo hará junto a Cementos La Cruz, ambos bajo la dirección de José Andrés López Yepes.

Para EMURI, esta participación en el programa refuerza una de sus líneas de trabajo fundamentales: conectar universidad y empresa para impulsar la innovación desde el conocimiento, la colaboración y el talento joven. A través de estos proyectos, la Cátedra contribuye a generar nuevas oportunidades de aprendizaje para los estudiantes y, al mismo tiempo, favorece que sus empresas patronas puedan explorar soluciones, enfoques y propuestas vinculadas a sus propios retos de futuro.