La opinión del experto

Sabemos que en España el 99% de las empresas son PYMES y que sólo el 6% tiene más de 10 empleados. Cuando hablamos de innovación, parece difícil aplicar este concepto a este tipo de empresas que suelen disponer de pocos recursos y apenas el equipo humano cualificado para abordar su actividad diaria.

Toda mi carrera profesional ha girado en torno al desarrollo de soluciones de software basadas en tecnologías del lenguaje. Seguro que suena innovador, pero trabajo en una empresa pequeña (35 personas), donde empezamos siendo solamente tres. De nuestro camino a lo largo de los años he aprendido algo importante: innovar en pequeñas piezas funciona y crea reacciones en cadena.

El objetivo final de la innovación no es un proceso o un producto, siempre es un resultado: siendo esta la reducción de costes, el incremento de las ventas, el refuerzo del posicionamiento de la empresa, la mejora de la marca o más aceptación del producto, etc.

Esto creo que es un punto clave, ya que nos ayuda a establecer los objetivos siempre en base a resultados (lo que obtengo), y no a salidas (lo que hago), y así poder medirlos.

Aquí hablamos de resultados a nivel corporativo, pero éstos son la suma de los resultados parciales: optimización del proceso de cobro, que reduce las necesidades de financiación y en consecuencia los costes finales, o la optimización de las rutas de mantenimiento, que reduce las horas extras necesarias y por ende los costes finales.

Podemos ampliar el zoom progresivamente y profundizar hasta la última función de la empresa, buscando así constantemente la mejora, cuestionándonos continuamente el estado actual con el fin de mejorar el resultado. Esta visión del trabajo que incluye no solo su desempeño, sino su mejora constante, genera una explosión de pequeñas piezas de innovación. A cualquier nivel y en todas las funciones.

Hablamos de pequeñas cosas, como por ejemplo un nuevo proceso de organización de reuniones, de asignación de tareas o de agenda compartida. Cualquier mejora que nos aporte un valor es innovación en ese momento y en esa organización.

Los resultados de estas pequeñas piezas generan nuevas “bolsas de valor” que fortalecen a los equipos que las poseen, como: ahorro de tiempos, de costes o mejores resultados. Y algo no menos importante, un refuerzo positivo de esta cultura de la mejora continua y de la innovación como forma de conseguirla.

Estas iniciativas de mejora escalan progresivamente generando nuevas bolsas de valor, cada vez más grandes, que impactan ya no solo a nivel individual en cada trabajador, sino en grandes equipos o en toda la compañía.

Este proceso es frágil y requiere de muchos cuidados. En pequeñas empresas el barco se mueve mucho y a veces no hay donde agarrarse. Es entonces cuando surge la pregunta: ¿Qué es lo más importante para salvaguardarlo? La cultura.

Difundir esta idea de búsqueda constante de la mejora y de la innovación, como la herramienta para conseguirla por toda la compañía y que se filtre a todos los equipos, es necesario si queremos obtener más bolsas de valor, y más grandes cada vez, y para esto es necesario empezar por el fomento de esta actitud de mejora continua y cuestionamiento constante del estado actual. Y ya os aviso que no es sencillo en absoluto.

Otro aspecto muy importante para destacar y que no parece evidente son los procesos de gestión. Si hablamos de innovación, ¿Por qué es esto importante? Si los procesos de gestión no maduran es muy difícil escalar. La compañía crecerá apoyándose en el valor generado por estas innovaciones multinivel, pero si no evolucionan los procesos de gestión acabará colapsando por su propio peso. Esta es otra dimensión en la que hay que innovar con el mismo procedimiento, pero, colega empresari@, te recomiendo que no esperes a que las ramas empiecen a doblarse.

En definitiva, empezar a innovar a pequeña escala, cultivar esa cultura de mejora constante donde el fallo es un aprendizaje y preparar tu estructura de gestión para aguantar el crecimiento que vendrá como consecuencia de aprovechar esas bolsas de valor son aspectos que podemos trabajar siendo pequeños y que, aplicándolos, te aseguro que los beneficios no tardarán en llegar, aunque te advierto que no son inmediatos.

Juan Salvador Castejón,

CEO y cofundador de VÓCALI

Miembro del equipo de EMURI

En la actualidad, la innovación es uno de los principales motores del crecimiento económico y el desarrollo social en todo el mundo. Cada vez más, los países, regiones y ciudades están compitiendo por ser los líderes en innovación, con el objetivo de atraer inversiones y talento, crear empleos y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos.

En este contexto, la Región de Murcia, al sureste de España, se está convirtiendo en un lugar cada vez más atractivo para la innovación, gracias a la colaboración entre universidades, administraciones públicas y empresas privadas. A continuación, se detallan algunos de los beneficios que se pueden obtener de esta sinergia.

En primer lugar, la colaboración entre universidades, administraciones públicas y empresas privadas permite que el conocimiento generado en las universidades se transfiera a la sociedad y la economía. Las universidades son los principales motores de la investigación y el desarrollo, y su conocimiento puede ser muy valioso para las empresas privadas y las administraciones públicas. A través de la colaboración, se pueden identificar oportunidades de innovación y crear soluciones que aborden los desafíos sociales y económicos de la Región de Murcia.

En segundo lugar, la colaboración entre las tres partes también puede fomentar el emprendimiento y la creación de empresas innovadoras. Las universidades pueden proporcionar el conocimiento y las habilidades necesarias para lanzar y hacer crecer una empresa innovadora, mientras que las administraciones públicas pueden ofrecer financiamiento y apoyo para el emprendimiento. Por su parte, las empresas privadas pueden proporcionar financiación y mentoría, así como oportunidades de colaboración y de mercado. En conjunto, estas tres partes pueden crear un ecosistema de innovación que promueva la creación de empresas innovadoras y el desarrollo económico de la región.

En tercer lugar, la colaboración entre universidades, administraciones públicas y empresas privadas puede fomentar la formación y el desarrollo de habilidades para el trabajo en la era de la innovación. Las universidades pueden proporcionar una formación avanzada en habilidades técnicas y de gestión, mientras que las empresas privadas pueden proporcionar oportunidades de aprendizaje en el lugar de trabajo y de capacitación. Las administraciones públicas, por su parte, pueden proporcionar financiamiento para la formación y el desarrollo de habilidades, así como programas de empleo y aprendizaje para jóvenes y personas desempleadas. En conjunto, estas tres partes pueden ayudar a crear una fuerza laboral altamente cualificada y capacitada para la economía del futuro.

En cuarto lugar, la colaboración entre universidades, administraciones públicas y empresas privadas puede fomentar la innovación abierta y la co-creación. La innovación abierta se refiere a la colaboración entre diferentes organizaciones para desarrollar soluciones innovadoras. Esto puede incluir la colaboración entre empresas, universidades y administraciones públicas, así como la colaboración entre diferentes empresas y diferentes universidades. La co-creación se refiere a la colaboración entre diferentes partes interesadas, incluidos los usuarios finales, para desarrollar soluciones innovadoras. En conjunto, la innovación abierta y la co-creación pueden generar soluciones más innovadoras y efectivas para los desafíos sociales y económicos de la Región de Murcia.

En general, el ecosistema de innovación en la Región de Murcia ha tenido un impacto positivo en la economía y la sociedad de la región. Ha permitido la creación de empleos altamente especializados, el aumento de la competitividad de las empresas, el desarrollo de tecnologías avanzadas y la promoción de proyectos innovadores en áreas clave como la salud, la educación y la cultura.

Sin embargo, es importante recordar que la innovación no es un proceso estático y que debe ser continuo para mantener sus beneficios. Las universidades, la administración pública y las empresas privadas deben seguir trabajando juntas para desarrollar proyectos innovadores que respondan a las necesidades de la sociedad y el mercado. Además, es importante fomentar la creatividad y el espíritu emprendedor en todos los niveles de la sociedad para promover la innovación desde la base.

En conclusión, el ecosistema de innovación en la Región de Murcia es un ejemplo de cómo la colaboración entre las universidades, la administración pública y las empresas privadas puede generar importantes beneficios económicos y sociales para una región o país. Sin embargo, para mantener estos beneficios y seguir mejorando, es importante seguir fomentando la innovación y la creatividad en todos los niveles de la sociedad y trabajar juntos en proyectos innovadores que respondan a las necesidades actuales y futuras. La innovación es esencial para el desarrollo sostenible y la mejora de la calidad de vida de las personas, y debe ser un objetivo constante en cualquier comunidad.

OpenAI – ChatGPT,

en base a la búsqueda “escribe un artículo de entre 700 y 800 palabras con un final impactante sobre los beneficios de generar un ecosistema de innovación entre las universidades, administraciones públicas y las empresas privadas en la Región de Murcia”

La innovación supone la incorporación de nuevos productos y estrategias que crean valor para todos los grupos de interés: Agricultores, Clientes, Proveedores, Socios, Administración y Sociedad. En el sector agroalimentario esa innovación se traduce, no solo en la incorporación de nuevas tecnologías a los diferentes estadios de la cadena de producción y distribución, sino también a la consecución de objetivos mucho más amplios como la rentabilidad económica, la sostenibilidad ambiental o la mejora de las condiciones sociales.

Las cooperativas agrícolas de la Región de Murcia se diferencian en calidad, en buenas prácticas agrícolas y ambientales, en tecnología, y en seguridad de los trabajadores, y todo ello es resultado de un proceso de investigación e innovación.

Uno de los pilares de FECOAM es la apuesta por la investigación, la formación y la innovación, desarrollando proyectos colaborativos en tres ámbitos: “regional”, a través de proyectos como el Programa Regional de Desarrollo Rural, financiado por la Consejería de Agua, Agricultura, Ganadería, Pesca y Medio y el Fondo Europeo Agrícola de Desarrollo Rural (FEADER); “nacional”, con proyectos impulsados por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación; o internacional a través de grupos operativos impulsados por la Unión Europea. Además colaboramos con organismos y entidades de investigación como el CEBAS-CSIC, el IMIDA y las tres universidades de la Región de Murcia, la UPCT, la UMU y la UCAM, participando activamente en la Cátedra Interuniversitaria de Innovación (EMURI).

En cuanto a proyectos desarrollados, nos centramos en aquellos ámbitos que más preocupan a nuestros asociados o que presentan retos inminentes al sector, como la optimización de recursos, con proyectos como el de “Innovación en calidad del agua de riego y la sostenibilidad ambiental (Aguainnova)” o el de BIOMAR, cuyo objetivo es la implantación del uso de productos bio estimulantes, formulados con microorganismos en sus cultivos de brócoli, melón y patata para reducir el uso de los fertilizantes convencionales.

Otra de las áreas de investigación en las que incidimos desde FECOAM, son los efectos que está teniendo el cambio climático en los diferentes cultivos. Y para ello impulsamos y colaboramos en grupos operativos como ‘Sistemas de información y apoyo a la toma decisiones (SIAD) para facilitar la adaptación de frutales de hueso al cambio climático en Murcia’, que promueve un sector agrícola que utilice eficientemente los recursos y que se haga más resistente a la variación de las temperaturas.

Otro ejemplo es el de la promoción y fomento de la almendra murciana producida en un escenario de cambio climático (PROALMUR), centrada en el aprovechamiento de los restos vegetales.

La sostenibilidad ambiental supone otro de los ámbitos principales de investigación, con programas internacionales como el “Proyecto Barbara”, cuyo objetivo es la transformación de residuos provenientes de la industria agroalimentaria en nuevos materiales bio-plásticos, o el “proyecto Drainuse” que permite la depuración y la reutilización de caudales de cultivos hidropónicos. En este sentido, el proyecto piloto ‘IDEAS, Implementación de Desarrollos Ecológicos para una Agricultura Sostenible’, estudia el papel de la vegetación silvestre en la conservación de insectos beneficiosos en el entorno de los cultivos.

Por último, cabe mencionar la incorporación de las nuevas tecnologías y sistemas de informatización a los procesos de producción y comercialización, con programas como el “IA Mercados”, que utiliza la inteligencia artificial para conocer mejor el comportamiento de los mercados.

En definitiva, la innovación siempre va asociada a la mejora continua y a la eficiencia y eso se traduce directamente en una mejora de la competitividad y, por ende en un beneficio a largo plazo para los Agricultores, los Consumidores, y la Sociedad en general.

Antonio Sanz de la Morena

Director de la Federación de Cooperativas Agrarias de Murcia (FECOAM)

Miembro del equipo de trabajo de EMURI

Existe una gran dificultad en la transferencia del conocimiento generado en las universidades (esa Investigación y Desarrollo – I+D) hacia las empresas, para que ellas desarrollen esa innovación “i”, pequeña pero tan importante como la I+D.

Para conectar ese conocimiento existen diferentes fórmulas; entre ellas están: los convenios, contratos y proyectos de investigación, cátedras universitarias, donde se resuelven retos del sector productivo con la transferencia de conocimiento de parte de la universidad, a través del equipo de investigación, trabajos fin de máster o de grado sobre investigaciones o desarrollos empresariales; entre otras. Cada una de estas vías tiene sus pros y contras. Para mejorar la colaboración universidad-empresas se ha desarrollado recientemente los doctorados industriales.

Estos doctorados permiten, por una parte, al doctorando realizar su tesis en un entorno real y para resolver un problema o reto empresarial, y por otra, a la empresa desarrollar un proyecto de investigación y a la Universidad, transferir el conocimiento a la sociedad. Dichos proyectos no tienen que ser necesariamente tecnológicos para suponer una innovación en su sentido amplio.

Los doctorados industriales pueden surgir desde diferentes vías: puede ser la propia empresa la que acude a la universidad con un proyecto de I+D+i y solicita un candidato para que desarrolle dicho proyecto, en cuyo caso corresponde a la universidad seleccionar al candidato más idóneo para dicha tarea. También puede ser que la propia empresa tenga en su haber al candidato para la realización del proyecto y busque en la universidad al investigador más adecuado para dirigir el plan de investigación. Además, tanto la empresa como el doctorando pueden obtener financiación a través de diferentes convocatorias de las propias universidades, del Ministerio, de alguna agencia regional o incluso de proyectos europeos. Esta es una oportunidad, a su vez, de conseguir financiación para el desarrollo de un proyecto de investigación aplicado a las líneas estratégicas de la empresa, con la ventaja que ya hemos mencionado, contar con una persona, el doctorando, con dedicación plena al proyecto, del que es de esperar una alta capacidad de transferencia de conocimiento.

La principal ventaja de este tipo de doctorado es la sinergia entre la universidad y la empresa. Esta relación puede ayudar a fomentar la innovación en la empresa y a establecer una comunicación estable y a largo plazo de colaboración entre ambas partes.

Como ya hemos comentado anteriormente, para que el doctorado industrial contribuya al desarrollo de la innovación empresarial no consideramos que el proyecto de investigación tenga que ser necesariamente tecnológico, dado que la innovación se da en el desarrollo de nuevos productos o servicios (tecnológicos o no), mejora de procesos (tecnológicos o no), innovación organizacional o innovación en marketing.

En mi experiencia he tenido la oportunidad de dirigir dos tesis doctorales con mención de doctorado industrial. Una de ellas con la empresa AMC Innova en la que realizamos varios estudios dentro de un proyecto estratégico para la empresa aplicando técnicas de neuromarketing, mediante el cual comprobamos el rol de las emociones a la hora de adquirir productos de diferentes categorías. La otra con la empresa HOPU, actualmente integrada en Libelium en la que desarrollamos tres aplicaciones experimentales para testar un nuevo producto con consumidores reales, un Smart Poi, que se habilitó en diferentes lugares para contribuir al desarrollo turístico de un municipio de la Vega Media del Segura. Además, esta empresa ha seguido desarrollando y comercializando Smart Spot para Smart cities y Smart destinanations, que permiten monitorizar la ciudad mediante sensores que miden la calidad del aire, ruido, temperatura, humedad, partículas, etc.

Hay que resaltar que el doctorando ha sido contratado para desarrollar un proyecto de doctorado industrial. De ahí la importancia de realizar un riguroso seguimiento por parte del tutor de la empresa y del tutor de la universidad para el mutuo beneficio de la empresa y la correcta formación del estudiante de doctorado.

Sin duda, el doctorado industrial es una forma ideal de canalizar la fuente de conocimiento que son las universidades con la innovación que quiere generar la empresa, y aprovechar para estrechar esa relación en el largo plazo con un coste relativamente bajo. Ojalá haya más empresas innovadoras y también investigadores con inquietudes por los problemas reales de las empresas, para potenciar esta vía de colaboración que favorezca la competitividad del tejido empresarial de la Región de Murcia.

Dra. Conchi Parra Meroño

Profesora e investigadora del área de Marketing en la UCAM

Coordinadora de investigación y transferencia de la Facultad de Economía y Empresa

Miembro del equipo de trabajo de EMURI

La pregunta que todo directivo se hace conscientemente: el valor actual de su empresa. Los diversos modos de valoración de una empresa siempre lo calculan como función primaria de su cifra de negocios y de sus beneficios: una empresa vale más, y sube su acción si es cotizada, si su cifra de negocio crece —y se descuenta a futuro— sostenidamente, o si su beneficio iguala o supera las expectativas, o ambas cosas a la vez.

El cuidado de estos dos parámetros, unido a la gestión de la caja, es lo que da vida e impulsa el valor la empresa desde una perspectiva financiera que es, al final de todo, la que realmente importa. Es la manera más objetiva de descontar el conjunto de activos que conforman el talento empresarial. Solo una excepción: la de las empresas con pobres resultados actuales, pero de muy alto valor presente y futuro, basado en las expectativas fundamentadas que generan los activos invertidos en investigación e innovación. Dos ejemplos: Zeltia y Tesla (disruptivas, tecnológicas, globales). Trato de explicarlo.

Zeltia tardó más de una década en presentar y cobrar su primera factura mientras consumía ingentes cantidades de dinero en investigación y en cambios innovadores de las diferentes líneas de trabajo. El tiempo necesario para que su exitoso anticancerígeno Yondelis pasara las exigentes pruebas de aprobación tanto por parte de la FDA como de, entre otras, las autoridades sanitarias suizas. Ello no fue obstáculo para que cotizara en bolsa mucho antes y fuese objeto del deseo de los inversores y, por consiguiente, del alza sistemática de su cotización…¡sin vender un frasco ni una pastilla!. Y la historia de Tesla es la de una empresa que hoy supera en capitalización a Volkswagen y vende una cantidad ridícula de coches en comparación al gigante alemán.

¿Dónde radica el éxito de ambos? Mi opinión es que descansa en el espíritu inspirador de la innovación porque es el instrumento de la voluntad empresarial que mejor contiene y expresa los beneficios que nacen de la mejora de los procesos internos, operativos y tecnológicos, y las mejoras de la experiencia con los clientes. Y que los proyecta en el futuro con resultados de valor actualizado real como los mencionados. Y recuerdo que estoy hablando de espíritu, de voluntad, de energía, todos ellos, por ahora, intangibles: su sede es el alma y el corazón del empresario.

Pero ello no es accesible simplemente por una decisión caprichosa. El ánimo innovador nace de la voluntad inquebrantable del empresario comprometido con la eficiencia y la mejora continua, con la capacidad de transformar el talento en valor y con la asunción de riesgo que toda decisión empresarial lleva cosida a su piel. Cuando se han juntado esos ingredientes del entendimiento y de la voluntad, toca hacer el diagnóstico de las necesidades en función de la situación de todos los ámbitos de la empresa. Y ahí hay que incluir inexcusablemente las dosis equilibradas de digitalización y de tecnología, de modificación de las formas de trabajar, de la transformación de procesos y procedimientos, abiertos a incorporar el talento necesario, aunque no existiese esa posición ni esa voluntad con anterioridad: en materia de innovación, siempre estamos a tiempo.

Y no debemos olvidar que todo lo anterior lo van a aplicar y convertir en realidad los trabajadores de la empresa a los diferentes niveles, y ahí pueden surgir problemas si no convertimos la resistencia en resiliencia y somos capaces de compartir y hacernos entender en el discurso de la productividad, del valor que puede aportar el trabajo con los medios introducidos y de la satisfacción personal cuando hacemos bien las cosas. Innovación es también comunicación. La ecuación que debemos resolver es alcanzar el máximo en el proceso de convertir el talento en valor, proceso en el cual la innovación es el más importante catalizador. Por eso, lo que el mundo exige, lo que nuestra Región requiere para un impulso serio de bienestar y progreso no son muchas ayudas públicas tanto como un puñado de líderes seriamente comprometidos con la innovación y, consecuentemente, con la investigación, con el convencimiento de que también ambas son cuentas de su activo, son cuentas que impulsan determinantemente el valor de sus empresas. Algunos de esos líderes llevan tiempo presentes y vigentes en nuestra economía regional y son la prueba de mi afirmación. Pero es deseable que sean más, muchos más, porque son el factor de riqueza más relevante de nuestra economía en la medida que su aportación tiene su origen en el talento y en el espíritu innovador. Y los dos, talento y espíritu innovador, al contrario de los bienes materiales, crecen más cuanto más los usamos.

Francisco Martínez Asensio

Economista

Miembro del equipo de trabajo del EMURI

La mayoría de los artículos sobre la historia reciente de la tecnología suelen citar a Steve Jobs y sus excentricidades. Este afán por hacer algo distinto a la competencia, permitió a Apple convertirse en líder en el sector de la tecnología siendo hoy en día la empresa de mayor capitalización bursátil. Sin embargo, se suele olvidar que este gurú no lo consiguió solo, pues contó con grandes profesionales de diferentes áreas de esta organización como dirección de operaciones, comercialización o diseño de productos. Uno de estos empleados, Jonathan Ive, autor del diseño de alguno de los productos más emblemáticos de la marca de la manzana mordida, contaba en una reciente entrevista las claves detrás de algunas invenciones.

Según Jony, “el éxito es el enemigo de la curiosidad, es necesario buscar nuevos horizontes, nuevas metas”. Detrás de sus palabras, se esconde una realidad fundamental: la necesidad de aprender y aplicar nuevos conocimientos en la empresa. Esto es lo que se ha venido en llamar, el aprendizaje continuo o “long-life learning”. Hoy en día es fundamental asimilar que el aprendizaje continuo dentro y fuera de la organización es el único camino para no caer en la trampa del éxito. La historia reciente está plagada de empresas que creyeron que sus productos eran únicos y cuya demanda perduraría en el tiempo. Sin embargo, la realidad nos muestra que la demanda es volátil, el consumidor cada vez más exigente y la competencia en este mundo globalizado supone una seria amenaza permanentemente.

Durante mi etapa profesional he tenido la suerte de trabajar con empresas de diferentes países y que operaban en diversos mercados. Hace unos años participé en el proyecto H2020 financiado por la Comisión Europea que me permitió comprobar de primera mano la importancia que para las empresas tiene ese aprendizaje continuo o “long-life learning”. Concretamente, un conjunto de entidades y universidades que formábamos parte de la iniciativa nos comprometíamos a estimular la innovación de las PYMEs. Fue todo un desafío transmitir nuestros conocimientos a estas PYMEs, que tradicionalmente cuentan con escasos recursos, la necesidad de transformar su modelo de negocio para hacerlo más innovador y competitivo.

Para lograrlo, nos enfrentamos con dos importantes barreras. En primer lugar, muchas empresas desconocían la esencia de la innovación del modelo de negocio. Aunque contaban con personal muy preparado y con una formación de alto nivel, les resultaba complicado comprender cómo podían cambiar la forma tradicional en que la empresa generaba y comunicaba valor a sus clientes. Para ello les explicamos las diferencias entre lo que verdaderamente era una innovación en el modelo de negocio y lo que era un cambio incremental en la empresa. El segundo problema era explicar a estas PYMEs cómo podían transformar su modelo de negocio. Para ello, creamos toda una serie de herramientas que permitían a las empresas aprender a transformar su modelo de negocio en función de su situación, tipo de clientes, etc. El resultado final fue muy satisfactorio pues aprendieron que era posible transformar su modelo de negocio. Fue fascinante comprobar como esa idea o propuesta era transformada, a partir de diferentes procesos y tecnologías, hasta conseguir llegar al mercado con una propuesta más innovadora. De hecho, las encuestas realizadas a posteriori destacaban que las empresas participantes en el proyecto habían aprendido conceptos, herramientas o procesos que desconocían y que les habían ayudado a ver una realidad alternativa a la hora de crear valor.

Las compañías de la Región de Murcia cuentan con excelentes profesionales formados en sus respectivas áreas de conocimiento y con amplia experiencia en su sector. De hecho, muchas de las empresas patronas de EMURI desarrollan productos altamente innovadores y reconocidos a nivel nacional e internacional. Pero está fuera de toda duda que la rivalidad competitiva es muy alta y el avance tecnológico obliga a pensar en nuevas formas para transformar la empresa con el fin de hacerla más competitiva. La reciente crisis de materias primas ha puesto de manifiesto que solo aquellas organizaciones capaces de buscar soluciones creativas han podido afrontar las adversidades y mantenerse en el mercado. Quizás, el próximo reto sea el impacto que la inteligencia artificial puede tener en algunos modelos de negocio. Es por ello, que el aprendizaje de nuevas técnicas para estimular la creatividad dentro de la organización es fundamental con el fin de crear productos singulares que tengan este poder de atracción. Realizar siempre la misma actividad de manera repetitiva difícilmente nos ayudará a diferenciarnos o conseguir productos distintos a los que ya fabricamos.

Creo que la colaboración entre la universidad y la empresa es fundamental para estimular este proceso de aprendizaje continuo en ambos sentidos, ya que los académicos podemos aprender mucho de los empresarios y los empresarios pueden hacer lo mismo con el avance del conocimiento que se desarrolla desde las universidades. Por este motivo, hemos puesto nuestro empeño en descubrir a estas empresas nuevos conocimientos que pudieran serles útiles para no caer en esta “trampa del éxito” y ayudarles a perseguir nuevos horizontes y metas.

Francisco José Molina Castillo

Catedrático en el Departamento de Organización de Empresas y Finanzas de la Universidad de Murcia

Miembro del equipo de trabajo del EMURI

Atendiendo al último dato disponible en el Directorio Central de Empresas, el tejido productivo de la Región de Murcia está formado por 95.294 empresas. El 95,2% de las mismas tiene menos de 10 empleados, porcentaje que crece hasta el 99,2% si se considera a las empresas de hasta 50 trabajadores. Es decir, la dimensión del citado tejido productivo, en términos generales, es muy reducida; está formado en su práctica totalidad por micro y pequeñas empresas. Estas se enfrentan a una situación caracterizada por un cambio constante, una elevada incertidumbre, una competencia cada vez más intensa y unos clientes también cada vez más exigentes. Ante esta difícil situación es frecuente escuchar que se han de digitalizar, crear nuevos modelos de negocio, invertir en I+D, internacionalizar, ser más sostenibles, mejorar su gestión de personas… medidas que tienen mucho que ver con la innovación, y que compartimos.

El problema que se presenta es que, como ya hemos indicado, el tejido productivo regional está compuesto en su práctica totalidad por entidades de dimensión muy pequeña para implementar estas recomendaciones. La mayoría de las veces carecen de la capacidad para atraer talento y para acometer proyectos con una dimensión mínima viable. En consecuencia, el resultado es que los niveles de innovación se quedan muy por debajo de lo que sería deseable. La pregunta es: ¿qué hacer entonces?

Por fortuna, la innovación abarca todo lo anterior, pero no solo eso. De acuerdo con la Fundación Cotec, la innovación puede ser entendida como “todo cambio (no solo tecnológico) basado en conocimiento (no solo científico) que aporta valor (no sólo económico)”. Esta definición ofrece un halo de esperanza a las empresas más pequeñas, al considerar que la innovación incluye todo lo ya expresado y, además, tiene otra acepción. Esta no puede ni pretende sustituir las medidas antes indicadas, pero presenta la particularidad de que se encuentra al alcance de todos. Estamos hablando de la innovación incremental, de la mejora continua. Esta no requiere grandes inversiones, no exige grandes talentos y, como decíamos, está al alcance de cualquiera que desee ponerla en práctica. Consiste en que todo el mundo mejore en su trabajo, intente hacer las cosas cada día un poco mejor; en hacer cada día un pequeño esfuerzo de superación. No proporcionará resultados espectaculares en el corto plazo, pero sí un flujo continuo de mejoras que, sin duda, al final repercutirá positivamente en la cuenta de resultados.

Esto que parece sencillo no siempre se hace, básicamente porque exige una mayor disciplina y esfuerzo continuado a personas que normalmente van sobrecargadas de trabajo. Por ello, es preciso interiorizar la necesidad de innovación, que esta se convierta en una rutina integrada en la actividad cotidiana. Que no se considere algo excepcional, sino que sea lo usual. Es necesario, también, que esta internalización de la innovación no acabe en el equipo directivo, sino que se extienda a todas y cada una de las personas que integran la empresa, puesto que son ellas, con su aportación, las que van a llevar adelante el proceso innovador. Y ha de abarcar todas las funciones de la empresa y a todos los niveles: producción, marketing, gestión de personas, gestión financiera, administración…

La innovación incremental introduce mejoras en las cosas que se hacen con la tecnología disponible. Sin embargo, no permite el salto tecnológico por lo que si la empresa se limita a ella, antes o después, quedará desfasada y posiblemente será expulsada del mercado. Es precisa también la innovación radical, la cual exige unos mayores niveles de asunción de riesgos, mayor inversión, personal más cualificado y superar otras muchas barreras. En la mayoría de las ocasiones resulta harto complicado para las pymes. Ante esta situación ¿qué se puede hacer?

Estamos ante una pregunta difícil, cuya respuesta excede por mucho el propósito de estas líneas. No obstante, podemos apuntar que la colaboración entre empresas o entre estas y los centros de creación de conocimiento podría ser una buena alternativa. O mejor aún, hay que promover la colaboración con otras empresas y con los centros de investigación simultáneamente. Y deseable también la colaboración de las administraciones públicas, en su papel de facilitadoras. En otros términos, es precisa la existencia de un ecosistema innovador que ponga en contacto a los tres actores del mismo y posibilite la innovación (en esto trabajamos desde EMURI). Si bien es importante el papel de otros actores, al final es la propia empresa la que ha de tomar la determinación de innovar. Decisión que no llegará sin el correspondiente compromiso con una estrategia innovadora y que esto se vea reflejado en la forma de operar de la misma.

A modo de conclusión, se puede señalar que si se trata de innovar (tanto en el supuesto de la innovación radical como en la incremental), el primer paso es estar convencidos de su necesidad y, además, querer hacerlo. Esto está al alcance de todos, aunque -como hemos señalado- no resulta una tarea fácil, ni rápida, ni produce resultados a corto plazo, pero cuando se aborda de forma decidida los resultados empresariales son mucho mejores.

José Andrés López

Profesor de Dirección Estratégica de la Universidad de Murcia

Miembro del Equipo de Trabajo de EMURI

Para continuar mejorando las cifras regionales en I+D+i, se precisan actuaciones en varios planos que representen un impulso al ecosistema científico, tecnológico y empresarial. Por ello, es muy importante apoyar las capacidades de conocimiento de las universidades y organismos de investigación, porque únicamente de esta manera, reforzando sus capacidades, será posible trasladar el conocimiento al tejido empresarial de la Región.

Una buena herramienta van a ser los dos planes complementarios ya puestos en marcha en Ciencias Marinas “Thinking azul” y en Agroalimentación “Agroalnext”, en los que participa la Región de Murcia y de los que oiremos hablar mucho en los próximos años.

Debemos felicitarnos por el trabajo llevado a cabo por la Consejería de Empresa, Empleo, Universidades y Portavocía, a través de la Dirección General de Universidades e Investigación, junto con todas las universidades y centros de investigación de la región para presentar propuestas de planes complementarios en áreas estratégicas para la región, lo que nos llevó a reflexionar sobre el camino por el que la Región de Murcia debía apostar para ser una región competitiva y que nos ha llevado a conseguir la coordinación a nivel nacional del plan complementario de Ciencias Marinas y a participar en el de Agroalimentación.

En el plan complementario de Ciencias Marinas, participan seis Comunidades Autónomas más (Comunidad Valenciana, Galicia, Cantabria, Andalucía, Canarias y Baleares) y en la región participan conjuntamente UMU, UPCT, UCAM, IMIDA, IEO, CEBAS, Centro Tecnológico Naval y del Mar, bajo la dirección científico técnica de UMU e IEO.

La Región de Murcia participa con 10 millones de euros, donde la comunidad ha financiado ya el 40%, con el que se va a permitir la contratación de personal investigador, desarrollo de importantes infraestructuras y de proyectos de investigación, con un elevado carácter innovador que permita la transferencia al tejido productivo. Contribuirá a la transición digital en la Región de Murcia ya que se van a desarrollar e investigar técnicas para la digitalización en áreas de especialización inteligente aplicadas a la monitorización y seguimiento del medio marino y a mejorar los servicios y productos de mercado en empresas relacionadas con la Economía Azul. Potenciará el objetivo de transición verde porque desarrollará aplicaciones digitalizadas y tecnológicas aplicables a las políticas de conservación de los ecosistemas marinos y costeros en zonas sensibles.

En el plan complementario de Agroalimentación, también hay otras seis Comunidades Autónomas involucradas, Aragón, Comunidad Foral de Navarra, Comunidad Valenciana, La Rioja, Extremadura y Asturias. En la región participan conjuntamente UMU, UPCT, UCAM, IMIDA, IEO y CEBAS, bajo la dirección científico técnica del CEBAS e IMIDA.

La CARM participa con 8,56 millones de euros, de los que ya ha financiado el 35%

El propósito final de “Agroalnext” es favorecer la doble transformación, digital y sostenible del sector agroalimentario. Este plan complementario promueve la evolución de la cadena agroalimentaria por medio de la investigación y la innovación, en sectores como producción vegetal y animal, calidad y seguridad alimentaria, nuevos alimentos y bioproductos, conservas, envases inteligentes, que se verán reforzados.

La principal ventaja de formar parte de estos planes es la unión que hemos conseguido, el refuerzo de ambos ecosistemas, ciencias marinas y agroalimentación en la región, que ahora conocemos mucho mejor, tiene más posibilidades de crecer y se están creando alianzas que espero perduren en el tiempo. La participación en estos dos planes complementarios significa un reconocimiento a la región en dos de sus áreas de especialización más importantes para su tejido productivo. Ostentar la coordinación nacional de ciencias marinas está siendo algo apasionante. La colaboración con otras Comunidades Autónomas de forma oficial es difícil de conseguir y este proyecto va a ser un trampolín y seguro que trae muchos beneficios a nuestra región, a sus investigadores, a sus empresas, etc…

Estamos en un momento crucial, ahora más que nunca, pues tenemos una nueva oportunidad: situar a la ciencia y el conocimiento en el lugar que les corresponde. Son coincidentes en el tiempo, la nueva programación de Fondos Estructurales, Fondos Next-Generation, Horizonte Europa, Estrategia y Plan Nacional de I+D+i, Plan Estratégico Regional, Estrategia RIS 4 y futuro nuevo Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación que estamos elaborando, elementos todos que nos exigirán ser capaces de aprovechar con una visión estratégica clara los fondos que los acompañan.

En esta etapa, para mí es fundamental fomentar la colaboración entre universidades, centros de investigación y empresas, crear proyectos conjuntos, solicitar infraestructuras de forma estratégica para posicionarnos como un potente ecosistema regional dentro del panorama nacional y europeo. Ya hemos aprendido que con la llegada de los fondos NEXT, para conseguirlos de forma competitiva, hemos tenido que demostrar nuestras capacidades científicas como Región en diversas áreas de conocimiento.

Desde el Gobierno regional, creemos que todos somos necesarios y juntos conseguiremos que la Región siga avanzando, fomentando y promoviendo la economía basada en el conocimiento.

María Isabel Fortea Gorbe

Miembro del Comité de Dirección EMURI

Directora General de Universidades e Investigaciónde la Región de Murcia

Si la innovación es la música que recorre la empresa, el responsable de innovación sería el hombre orquesta

Cuando se habla del área de innovación de una empresa, se nos pasan por la mente multitud de conceptos: desarrollo de producto, intraemprendimiento, nuevos negocios, desarrollo de proyectos, financiación de proyectos, innovación abierta, mejora de procesos, experiencia de cliente, Design Thinking, Lean StartUp, Agile, etc…

Para la ejecución de cada de uno de los conceptos anteriores, en algunas grandes empresas hay encargada una persona o equipo por concepto. En cambio, cuando hablamos de PYME´s (el 99% de las empresas), lo ideal es que éstas tuvieran un responsable de innovación, para que se encargue de la ejecución y desarrollo de todos estos conceptos.

Dicho esto, la gran mayoría de empresas no tienen a una persona especializada y con conocimientos en estas actividades de innovación. Y como consecuencia, muchas de estas tareas o bien no se realizan o, en los casos que se llevan a cabo, recaen parcialmente en el encargado de otra área: dirección, calidad, marketing, administración, producción, etc.

Partiendo de que la innovación tiene que abarcar los 360º de la empresa, las principales tareas de un Departamento de innovación las podemos desglosar en 4 grandes pilares:

Creación de cultura de innovación y búsqueda de ideas de negocio, producto, servicio o mejora de procesos
Desarrollo de proyectos de innovación
Financiación de proyectos de innovación
Innovación Abierta y la creación de una red de networking de innovación

¿Cómo crear una cultura de innovación y encontrar buenas ideas de negocio?

Para poder crear una cultura de innovación dentro de la empresa, lo primero y fundamental es que la Dirección de la empresa esté comprometida con ésta (nueva) cultura innovadora.

Remarcar que implementar esta cultura no es tarea fácil (habla la voz de la experiencia), por lo que antes de nada tendríamos que desarrollar un sistema de innovación con unos procesos estandarizados sencillos. Pudiendo servirnos para ello de metodologías como el Lean Startup o la Norma ISO 166.001 de Gestión de la I+D+i, pero siempre teniendo en cuenta la idiosincrasia de la empresa.

Para canalizar las ideas desde los diferentes equipos, tenemos que crear unos canales adaptados a cada grupo de interés de la empresa: trabajadores de primera línea, mandos intermedios, directores, proveedores, clientes, etc. Puesto que sea cual sea la idea, lo importante es que ésta llegue a la empresa y sea recopilada en un Repositorio de ideas.

Además, para fomentar que los trabajadores nos faciliten sus ideas de negocio, productos, servicios o mejora de procesos, es ideal crear unos incentivos para las mejores ideas que se aporten.

Estos incentivos los podemos dividir en 2 tipos:

Incentivos Monetarios: un estímulo económico por cada idea que se considere potencialmente explotable, una cantidad porcentual de los ingresos o beneficios generados en X años por esa idea, un % de acciones de la nueva empresa creada para esa nueva idea, etc.
Incentivos No Monetarios: un reconocimiento público de la idea, un viaje, un curso de formación, un tiempo de su jornada de trabajo para desarrollar la idea, etc.

Por último, no podemos esperar que de la noche a la mañana nos faciliten ideas innovadoras un equipo de personas sin formación en innovación. Por lo que es recomendable presentarles nuestro (nuevo) sistema de innovación, incentivos y darles una breve formación en gestión de la innovación, creatividad y generación de nuevas ideas de negocio.

¿Cómo podemos desarrollar los proyectos de innovación?

El sistema de innovación que desarrollemos debe tener en cuenta el proceso desde la recopilación de la idea y su introducción en el Repositorio de ideas, hasta la finalización de ésta y/o su trasmisión al departamento correspondiente.

En el desarrollo de proyectos “innovadores” (dícese por innovadores aquellos proyectos con una incertidumbre alta o requerimientos poco claros para su desarrollo) podemos utilizar la metodología Agile o la metodología Lean Startup. Con ésta ultima, podríamos desarrollar un Producto Mínimo Viable (PMV) para poder lanzarlo al mercado y testearlo, pudiendo así obtener nuevas necesidades de los usuarios/clientes, y posteriormente avanzar a una segunda o tercera fase de su desarrollo con las necesidades mejor definidas. En este tipo de proyectos es necesario para su cumplimiento un plazo, un presupuesto y un criterio de éxito bien definido.

3. ¿Cómo se financian los Proyectos de Innovación? y 4. ¿Cómo fomentar la Innovación Abierta? Son 2 preguntas estratégicas para un Departamento de innovación que analizaremos en otro artículo.

Para finalizar, quiero resaltar la necesidad de fomentar la cultura y la formación en gestión de la innovación en las empresas, de forma que los proyectos sean exitosos y contribuyan a la mejora de la competitividad empresarial.

Pedro Núñez Del Castillo

Miembro del equipo del EMURI

Responsable de desarrollo de producto del Centro Tecnológico Naval y del Mar (CTN)

Cuando hablamos de innovación, hablamos de cambio y transformación. De un cambio en la manera de hacer los procesos y los productos que tiene como consecuencia la optimización de tiempos, de costes y siempre un mayor valor entregado al cliente o usuario, generando, a través de la diferenciación, mayor competitividad para las empresas. La innovación es sinónimo de cambio y ante un cambio el miedo y la resistencia de todos los actores son inevitables. En este contexto la comunicación es clave para generar una predisposición hacía el cambio, hacia la innovación y hacía la búsqueda de nuevos horizontes.

Uno de los principales objetivos de la comunicación es el desarrollo de una cultura de la innovación, donde se impulse la difusión de la información y creación de una opinión pública en torno a la generación de nuevas iniciativas, propuestas, productos y servicios, resultados de la investigación, el desarrollo y la innovación en el sector productivo. Comunicar la innovación favorece la colaboración entre científicos, empresas y AA.PP., reconociendo el papel de cada agente y creando una corriente innovadora y emprendedora en la sociedad. En este sentido, es de especial relevancia la plataforma “EMURI Conecta”, que será un punto de encuentro de innovación y facilitará el cumplimiento de este ambicioso objetivo.

Innovación y comunicación se convierten, de esta manera, en aspectos imprescindibles para cualquier organización, cerrando un círculo que comienza en la inversión en innovación y que aumenta el retorno de la inversión y el valor de marca, que la comunicación ayuda a posicionar.

Sin embargo, la comunicación no debe de dejarse al azar, ni a las modas de las diferentes RR.SS. o medios. El reto es difundir la innovación debe de ser planificado y dirigido desde dentro hacia afuera de la organización, empezando por los empleados, los primeros embajadores de marca y muchas veces cocreadores en el proceso de innovación, alcanzando posteriormente al resto de los públicos objetivos definidos. El plan de comunicación de la innovación debe de incluir objetivos, canales, grupos de interés, contenidos, indicadores de éxito (lo que no se mide no se puede mejorar) y, por supuesto, el presupuesto.

Pero ¿Le interesan realmente al público en general los temas de innovación? ¿Cuál es la percepción de la innovación en la sociedad murciana? ¿El hecho de que España invierta menos que la media de los países europeos influye en esta percepción? ¿Nos limitamos a comunicar la innovación solo para intentar vender más productos? ¿Cómo podemos seguir impulsando la cultura de la innovación a través de la comunicación? Sin duda son preguntas interesantes a las que ya estamos intentando dar respuesta desde EMURI, para seguir potenciando la innovación, la competitividad y la generación de empleo y riqueza en la Región de Murcia.

Miguel A. García.

Responsable de comunicación EMURI y CMO Biometric Vox.